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国营企业战略性人力资源管理模式探究

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发表于 2020-3-18 16:28:24 | 显示全部楼层 |阅读模式
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天 津 大 学 网 络 教 育 学 院

本科毕业设计(论文)





题目:国营企业战略性人力资源管理模式探究

完成期限:2019年12月26日 至 2020年4月3日



学习中心:
专业名称:公共事业管理
学生姓名:
学生学号:
指导教师:


摘  要

随着经济全球化和竞争和日益激烈,人力资本已成为获取竞争优势的主要资源。人才争夺已开始白热化,传统的人事管理已不能适应形势发展的要求,国营企业要想在今天的竞争中获得核心能力从而保持持续竞争优势,迫切需要向战略性战略性人力资源管理转变。战略性战略性人力资源管理是传统人事管理,战略性人力资源管理发展的更高阶段。战略性人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的战略性人力资源管理,它认为通过战略性人力资源管理可以获得并维持组织的竞争优势。人力资源是国营企业持续竞争优势之源。本文通过比较详细地剖析了战略性战略性人力资源管理的内涵与特征。以及通过对国营企业战略性人力资源管理部门各职能的分析,指出了进行战略性战略性人力资源管理模式是我国国营企业的必然选择。

关键词:国营企业;人力资源制度;管理模式













目  录

第一章  战略性人力资源管理导论        1
1.1 战略性人力资源管理概述        1
1.2战略性人力资源管理的基本内容        2
1.3战略性人力资源管理的生产与发展        2
1.4组织与战略性人力资源管理的关系        3
第二章  战略性人力资源管理职能对于国营企业战略的影响        5
2.1 人员招聘对国营企业竞争力的影响        5
2.2薪酬体系对国营企业竞争力的影响        5
2.3员工的培训与开发对国营企业竞争力的影响        8
第三章  人力资源制度设计原理        10
3.1员工激励理论        10
3.2工作评价        10
3.3人力资源水平的决定        11
第四章  改善国营企业战略性人力资源管理模式研究        13
4.1真正树立“以人为本”的管理思想        13
4.2全面把握战略性人力资源管理的战略作用        13
4.3深刻认识战略性战略性人力资源管理的特点        13
4.4着力进行战略性人力资源管理实践活动的战略转变        14
4.5重新定位战略性人力资源管理的角色        14
4.6切实提高战略性人力资源管理者的能力和素质        14
4.7适时改善战略性战略性人力资源管理的有效性        15
第五章  结论        16
参考文献        17
致  谢        19


第一章  战略性人力资源管理导论
战略性人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动.这里所讲的组织涵盖的范围很广,它既包括“世界500强”中那些一般意义上的工商国营企业,也包括学校、医院甚至赌场等各种私人的或公共的组织。近年来,组织对其人力资源的管理受到了越来越高的重视,产生这种现象的主要原因是人们认识到员工的行为表现是组织是否能够达到自己目标的关键,因此战略性人力资源管理对组织的成败至关重要。随着知识经济时代的到来,人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素[1]。不论是什么类型的组织,也不管组织的规模是大还是小,组织中的人都将决定这组织的兴衰与成败。在激烈的市场竞争中,国营企业和各种组织所面临的环境正在发生迅速的变化。
1.1 战略性人力资源管理概述
战略性人力资源管理是指在特定的环境条件下,通过组织、协调、鼓励、奖惩、甚至强制等一系列手段,使得一个团体中的每个人人能够各司其职、各归各位、人尽其才。充分发挥团体中所有成员的积极性和创造力,最大程度的提高投入回报比,并且达到个人与团体目标的统一。同时强调工作间的联系,鼓励团队合作,发扬团队精神。最重要的是实现个人收入与贡献的一致性,实现人与人之间,人与事之间的和谐[2]。
“制度”一词在《新华字典》中解释为: 要求成员共同遵守的规章或准则。由此可见,制度是针对于人来说的,制定和实施都离不开人。而制度中,用来约束和规范员工行为的,我们称之为战略性人力资源管理制度。
在一个小型组织中,因为人员事务的有限性,一切事物可以直接由组织领袖来判断、决策,这时可以不需要书面的规章制度,仅凭口头示意就可以了。但是,在一个复杂化和规模化的组织里———而中国大多数国营企业都属于这种组织,对于员工的管理无法单单凭靠组织领导者的直接观察来达成,因此,包含要求员工具备怎样的价值观和行为表现内容的战略性人力资源管理制度的引入便十分有必要了。
战略性人力资源管理,简单讲就是对人进行的管理,即是使用一定手段与工具以实现组织目标和个人发展。这种手段便包括了制度手段。更进一步来说,国营企业的最理想化状态是使员工拥有共同信仰、价值观,即形成员工认同的国营企业文化,而且国营企业文化的实现与战略性人力资源管理密不可分。因为改变人的想法是不能从理念入手的,而应从制度入手,即利用制度的强制性来管人,正向激励国营企业所提倡的工作行为和习惯,负向强化国营企业所反对的工作行为和习惯,使员工们的行为逐步从被迫接受到从内心认同国营企业,从而产生价值观改变而心甘情愿地为国营企业贡献,形成合力推进国营企业发展进步[3]。
因而,从制度自身的优越性、有效性和战略性人力资源管理对于国营企业的重要性两个方面,我们不难看出战略性人力资源管理以制度为基础是十分必须也是十分自然的。
1.2战略性人力资源管理的基本内容
战略性人力资源管理一般包括以下内容:1. 职位需求分析。在调查相关资料的前提下,对国营企业内部各个职位的工作性质、所属部门、工作强度等做出总结并给出能够胜任此职务的人员应该具备的学历、工作经历、素质等条件。2. 人才发展战略制定。调研现阶段国营企业内部的用人情况和人才缺口,了解市场上的人力资源情况。认清本国营企业发展方向的基础上,把握未来人力资源的趋势,制定好国营企业的人才发展战略[4]。3. 人员招聘计划制定。以现阶段国营企业需求为出发点,综合考虑国营企业内部人才发展战略和人才市场情况,制定出现阶段的人员招聘计划。4. 人员绩效考核。对人员近期工作中的表现进行记录和评价,为相应的奖惩、升迁给出依据。5. 奖惩措施。根据绩效考核的记录,对不同人员做出不同的奖惩措施,具体包括奖金、升迁、培训机会等,以起到激励、带动作用。6. 人员培训。根据需要,对部分人员进行相应的培训,以提高个人和团体的能力,进而提高国营企业总体的资源利用率。7. 制定长期规划。帮助国营企业内部人员制定个人发展计划,避免工作中部分人员出现盲目性,无所事事,进一步提高积极性和工作效率。8. 协调国营企业内部关系。加强国营企业文化建设,拉近人员与国营企业关系,构建和谐国营企业,保证国营企业高效运作。
1.3战略性人力资源管理的生产与发展
实际上,战略性人力资源管理活动的起源可以追溯到非常久远的年代,中国历史上就有许多知人善任的事例,并由此而形成了“事在人为”的理念。战略性人力资源管理的产生和发展的过程可划分为4个阶段:手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段和目前的组织科学-人力资源方法阶段。
(1)手工艺制度阶段,在古埃及和巴比伦时代,经济活动中的主要组织形式是家庭手工工场方式。当时,为了保证具有合格技能的工人又充足的供给,对工人技能的培训是以有组织的方式进行的。到了13世纪,西欧的手工艺培训是非常流行的。这些手工业行会由一些工作经验丰富的师傅把持,每个申请加入行会的人都必须经过一个做学徒工人的时期。在这种手工艺制度下,师傅与徒弟生活和工作在一处,因此非常适合家庭工业生产的要求[5]。
(2)科学管理阶段,在19世纪末和20世纪早期,欧洲经济生活中出现里工业革命,由此引起了大机器生产方式的形式。工业革命由三个主要特征:一是机械设备的发展,二是人与机器的联系,三是需要雇佣大量人员的工厂建立。工业革命导致了劳动专业化水平的提高和生产率的提高,与之相适应的技术进步的加快不断促使人事管理方式发生变革。工业革命除了引起专业化分工的形成以外,还对生产过程提出了建立监督层次的需要,因此生产过程中出现了管理人员。
(3)人际关系运动阶段,1924年到1932年,哈佛商学院的梅奥、罗特利斯伯格等人在芝加哥的西方电器国营企业霍桑工厂进行的霍桑试验提供了一个有史以来最著名的行为研究成果。这一试验的目的本来是研究照明对工人生产率的影响。但令研究人员感到意外的是两个小组的生产率都提高了,甚至在研究人员事先告诉一个小组的工人们即将改变照明条件但是事实上并没有改变的情况下,工人们的生产率仍然在提高。因此研究人员认为愉快的工人的生产率也会比较糕,于是国营企业用郊游和员工餐厅等办法来试图改善工人的社会环境,提高士气,从而提高生产率[6]。
前面,是从学科的角度将人力资源划分为四个阶段。从战略性人力资源管理功能变化的角度,可划分为三个阶段。
(1)档案管理阶段,所谓的档案管理阶段指的是20世纪60年代中期以前的战略性人力资源管理发展阶段。(2)政府职责阶段,政府职责阶段指的是从1964年美国颁布《民权法》开始到70年代。在这一阶段,美国先后颁布了《种族歧视法》、《退休法》、《保健和安全法》等法规,对就业的各个方面产生了很大的影响。执行这些规定使组织的非生产性消耗增加(3)组织的职责,组织的职责阶段指的是20世纪80年代初以来的战略性人力资源管理发展的阶段。这一阶段,在直线经理人与人事经理人之间出现了明确的分工。
1.4组织与战略性人力资源管理的关系
组织是由人构成的,也是由人来进行管理的.没有人,组织就不存在;没有优秀的人力资源,组织就不可能生存和发展。
在市场经济中,产品和服务是由国营企业等各种组织提供的。与个人提供的方式相比,组织提供方式具有连续性和标准化的特点。简而言之,一个组织存在的条件是它承担的工作和完成这些工作所需要的各种技术条件之间相互适应。
管理理论告诉我们,国营企业经理人员承担着五种职能;即规划、组织、任用、领导和控制,这也就是所谓的管理程序。
美国学者对人力资预案不能管理目标的看法是:第一,建立员工招聘和选择系统,以便于能够雇佣到最符合组织需要的员工。第二,最大化每个员工的潜质,既服务于组织的目标,也确保员工事业发展和个人尊严。第三,保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工,同时排除那些无法提供帮助的员工。第四,确保组织遵守政府关于战略性人力资源管理方面的法令和政策。可见,战略性人力资源管理有两个主要目标:广义目标是充分利用组织中额所有资源,使组织的生产率水平达到最高;狭义目标是帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工,具体而言就是人事部门通过人事政策的制定和解释,通过忠告和服务来完成这两个目标[7]。

第二章  战略性人力资源管理职能对于国营企业战略的影响
2.1 人员招聘对国营企业竞争力的影响
面对频繁的人才流动,国营企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋,但是应对的策略却不是孤立的一个方面,战略性人力资源管理的各个环节,环环相扣,相得益彰.由以上对组织影响因素的分析可以看到,物流业人员流动率高有各方面的原因。可以预见,在一定时期内,物流业仍是一个高速发展的行业,人才需大于供的状况难以改变,而个体的流动意愿也不可能显著降低,对国营企业来说,要想降低员工流动率,就必须练好“内功”。
组织内部的战略性人力资源管理,未来可能面临一种冲突,表现为:外部招聘高端人才与内部培养中端和低端人才的冲突。一方面是着眼于从外部招聘高级人才,另一方面是大量的内部人员亟待提高, 渴望接受系统培训。在人才吸引和使用方面保持内部和外部的平衡,会成为一个棘手的问题。关注高端人才与技工人才短缺的冲突。这几年社会上已经开始关注所谓高级技工的问题实际上不仅是技工,在社会生活的各领域,我们都缺乏具有专业化技能的实际工作者。经济全球化实际上不仅是对高级人才的竞争,而是整体人才结构和素质的竞争,当然包括普通劳动力的专业化程度的竞争[8]。收入水平国际化与社会分配差距过大的矛盾。要参与国际竞争,必须有胜任国际竞争的人,这样的人,其报酬和待遇也是国际水平。从这个角度讲,国内国营企业的高级人才在收入方面与国际水平还有很大的差距。国资委领导人在公开招聘国企高管的时候已经明确承认了这一点。而国内在收入分配上的过大差距,已经成为一个明显的社会问题,抑制收入分配的差距进一步加大是必须的行动。员工多元化的冲突。不同背景、学历、年龄和能力的员工,其需要和价值观也各不相同。一个组织中,员工的背景越是多样,越有利于组织保持活力和激发创新,但是,同时带来的是不同员工相互之间在观念、行为和利益上的冲突。管理者愿望与管理能力的冲突。中国很多国营企业的领导人都在筹划高速发展和国际化的途径,有的已经采取了行为。这样愿望是值得肯定的。但是,不可回避的一个问题是我们的国营企业管理者们是否已经具备了这样的能力去驾驭国际化的国营企业,包括处理在国际化过程中可能遇到的各种问题。
由此我们可知,人才资源其实就是一个个具备正常认知能力,具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。国营企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论,重视人才,做好和人才的沟通[9]。国营企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境,才能换来人才对国营企业的认同,才能实现国营企业人才团队的稳定和事业的发展。
2.2薪酬体系对国营企业竞争力的影响
正确的评估人才的价值和能力及对国营企业的贡献,制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的职位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距,保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要,采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对国营企业有突出贡献的核心人才。[15]保证人才在国营企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中,注意绩效的及时反馈和沟通,建立绩效评审和申诉系统,避免绩效考核流于形式,不能真正反映员工的实际成绩,而导致内部人员心理失衡[10]。
从国营企业战略层面研究并实施薪酬管理,有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向,充实体系的内容,提升体系的效能。战略性薪酬管理是以国营企业发展战略为依据,根据国营企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进国营企业战略目标实现的活动。实施战略性薪酬管理具有以下必要性。        
第一,实施战略性薪酬管理是应对国营企业外部环境变化的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整,都将引起国营企业生产经营管理的变化,对国营企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响,为此,需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。
第二,实施战略性薪酬管理是适应深化国营企业改革的需要。国营企业改革已经进入攻坚阶段,改革是深层次的,根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合,其中,利益关系的重组,要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组,就是国营企业整体分配关系的调整,就是薪酬体系及其他分配制度的重建。   
第三,实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。国营企业使命和国营企业愿景决定国营企业的发展战略,其中,制度建设对国营企业发展战略起到了巨大的支撑作用,这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度、财务会计管理制度、新型用人管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制[11]。其中,战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。科学管理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。

图2.1  科学的组织机构设置、岗位配备相配套

战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分,必须与其他人力资源工作紧密联系,形成一个有机体。从国营企业战略层面研究并实施薪酬管理,有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向,充实体系的内容,提升体系的效能。与此同时,人力资源开发管理体系的健全,也有利于薪酬管理制度的改进完善,更好地发挥薪酬管理的作用。人力资源开发管理体系[12]。


图2.2  人力资源开发管理目标
通过战略性薪酬管理提升竞争力,首先要明确工作重点。竞争力包含了执行力,核心竞争力以竞争力为基础,更强调创新力。通过战略性薪酬管理提升竞争力,主要是在采取薪酬激励措施提升知识力、开发创新力上下工夫。它与增强执行力的重点不同,后者主要关注并解决当期或短期薪酬激励问题,关注劳动效率、劳动成果和实际贡献,关注物化劳动形态以及流动形态;前者主要关注并解决中长期薪酬激励问题,关注国营企业全体人员知识、技能的提高、潜能的开发和创造性的调动,关注潜在的劳动形态和流动的劳动形态。     
其次要理顺二者关系。一方面,要了解把握战略性薪酬管理系统与竞争力系统各自的构成。其中,战略性薪酬管理系统前边已讲述过;竞争力系统由四个部分组成,核心竞争力系统由八个部分组成。另一方面,要了解这两个系统的某些部分或方面与战略性薪酬管理系统的某些环节是相互交叉、重叠的[13]。

图2.3  竞争力系统的组成以及核心竞争力系统的组成
在理清关系基础上,将相关环节的建立健全有机结合起来。薪酬策略的选择要充分考虑竞争力的环节因素、资源因素和执行力因素,做出适当选择;薪酬框架的构建要考虑执行力因素有关情况;薪酬制度、形式要适应执行力、知识力、创新力的需要;薪酬关系的调整要适应执行力、知识力、创新力的需要;薪酬分配功能的发挥要关注对知识力、创新力提升的作用;薪酬体系的完善要考虑执行力、知识力、创新力的需要;相应地核心竞争力与竞争力的相应关系方面也应与薪酬管理系统有关环节对接。
第三,有针对性地调整改进薪酬制度、促进提升竞争力。一是确定管理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观念。通过宣传、培训,确定新观念,为贯彻落实各种生产要素按贡献参与分配的原则,打好思想基础;研究提出考核认定管理、技术、知识、信息等生产要素作用的办法,将其纳入能力评价体系和绩效管理体系。二是建立适合管理、技术等生产要素分配的制度、方法。即从全面薪酬体系建设的角度,在抓好当期、短期薪酬激励机制建设的同时,探索建立中长期激励机制。年薪制、股权激励、特定福利待遇、特定保险计划等都可试行,并将其与管理、技术、知识等要素紧密联系起来;分配形式上知识工资、宽带薪酬等均可探索、着眼于立足于促进知识力、创新力的建设。三是分配向关键、重要岗位和高素质、高技能、高贡献人员倾斜[14]。要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础,合理拉开差距,分配向管理、技术、知识等决定国营企业核心竞争力的要素倾斜,开发全体人员的潜能,激发大家的创造性,从而逐步提升国营企业的竞争力和核心竞争力。
第四是把薪酬分配的短期激励、中长期激励有机结合起来。建设全面薪酬体系,实行战略性薪酬管理,把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来;把现金性报酬和非现金性报酬结合起来;把物质鼓励和精神管理结合起来,发挥好薪酬的激励功能,全面提升国营企业的执行力和竞争力[15]。
2.3员工的培训与开发对国营企业竞争力的影响
美国物流培训和顾问国营企业RSI最近公布一份有关中国物流培训的调查报告显示,中国的物流国营企业在过去一年对员工培训的开支由2005年平均占营运开支预算的58%减少至50%。中资物流国营企业的培训投入低于外资国营企业,一方面,面对激烈的竞争,国营企业最关心的是如何削减开支增强竞争力,资金的投放只着重眼前业务发展,希望在短期内达到目标;另一方面,中国的本土物流国营企业在市场高需求下发展得实在太快,缺乏培训资源,根本没有多余时间去培训员工。这造成在培训方面存在缩短培训时间,重引进、轻培训,重专业技术的提高,轻从业品质的培养;重产出能力的提升,轻职业道德的塑造的现状。而在职业发展方面情形也不容乐观,有些物流国营企业没有充分注重个人的职业生涯规划,没有清晰的职业通道,不能为员工提供晋升发展的良好空间。家族化民营国营企业在这方面的问题尤为严重。一旦员工对自己在国营企业内部提升和发展失去信心,离职不可避免。
在传统意义上,培训侧重于近期目标,重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧,以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程;开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等),帮助员工为国营企业的其他职位作准备,提高其面向未来职业的能力,同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。培训通常侧重于提高员工当前工作绩效,故员工培训具有一定的强制性;而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加,其他员工要有参与开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员,而开发的对象主要是对管理人员。
然而,随着培训的战略地位的凸现,员工培训将越来越重要,培训与开发的界限已日益模糊。现在,两者都注重员工与国营企业当前和未来发展的需要,而且员工、经营者都必须接受培训与开发。


第三章  人力资源制度设计原理
组织存在的目的是实现特定的组织目标,而在组织中工作的员工在为组织提供组织实现目标所需要的行为时,作为回报得到货币收入、商品和服务,这些就构成了员工的人力资源。组织的人力资源体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用。可以认为,人力资源制度的设计和实施是整个战略性人力资源管理中最复杂的工作。
3.1员工激励理论
激励理论包括两种形式,即满足/内容理论和过程理论。满足内容理论的基本假定是人们愿意做那些能够从中得到补偿的事情。具体而言,满足/内容理论包括需要理论、强化理论和期望理论。需要理论认为人们都有某些生理和心理上的需要,并且总是尽力使这些需要得到满足。没有得到满足的愿望产生激励,而已经得到满足的需要不会产生激励。
激励是战略性人力资源管理中重要的一个环节,它是最简单同时也是最复杂的共工作。之所以说它简单是因为人们实际上都是在为了获得奖赏而努力工作的,因此只要找到人们期望的事物,就可以把它作为工作的奖赏,来激励圆钢努力工作。说它复杂一位以下三个方面的原因;第一,每个人所期望的事物不同,因此组织很难找到能够普遍具有激励作用的事物。第二,每个人所期望的事物会随着年龄、生活和工作状况的变化而变化。第三,即使国营企业知道一项事物对某人很有激励作用,这种激励作用也只有在这个人相信自己努力工作会获得这项奖赏时才会起作用。所以,维克多.佛隆的激励理论认为,只有当人们认为经过努力可以完成任务,而且完成任务可以实现一个对于自己来说非常重要的结果时,激励作用才会发生。人们希望自己的贡献和得到的报偿之间能够保持平衡状态。如果别人的收益-投入比高于自己的收益-投入比,这个员工就会觉得对自己的补偿不足。在这种情况下,又可能导致以下结果:第一,员工又可能要求提高自己的报酬水平。第二,员工可能会减少自己的投入,降低努力程度,在极端的情况下将发展为辞职。第三,员工也可能改变自己的参照对象或者理性地认为这种不公平不重要。
一个好的人力资源系统应该同时考虑到外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素。还应该强调的是,尽管我们可以设计一套能够将以上这三种因素都结合在一起的人力资源体系,但是如果没有有效的管理工作,这套体系也不会发挥预想的作用。
3.2工作评价
内部一致性实现的前提是明确组织中各种工作的相似性或者说差别性以及这些工作对组织的整体目标实现的相对贡献的大小,这些相似性和差别性就构成了组织中工作关系内部结构。
工作评价的内容包括评价工作的任务和责任、完成工作所需要的技能以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小,所以在工作评价与工作分析之间有着密切的联系,工作分析所得到的信息是对工作进行评价的重要基础。
国营企业的人力资源结构是一项非常重要的管理工具,对员工的工作行为和态度具有重要的影响。如果报酬差别国小,那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦的工作的员工就可能会感到在自己的工作没有得到充分的补偿,从而也就可能产生不满甚至导致辞职。如果报酬差别过大,那些从事相对比较简单、任务比较轻松的工作的员工又可能产生不满情绪。当报酬结构不合理时,员工可能没有积极性长期在该国营企业服务,从而影响到他们参加技术培训的意愿,也可能使他们不太愿意服从组织新的工作安排。所以,不合理的人力资源结构对组织整体竞争能力的提升具有眼重的危害。
3.3人力资源水平的决定
我们知道,国营企业的人力资源制度应同时实现内部公平和外部公平。工作评价能够保证在组织内部的各种工作之间保持合理的报酬比例关系,从而实现人力资源制度的内部公平。人力资源政策外部公平的实现的关键是要为国营企业的各种工作确定一个与市场水平相一致的报酬标准,要实现这一点,就需要进行市场人力资源调查,并再次基础上结合工作评价的结果来制定国营企业合理的人力资源结构。
在美国等西方国家,国营企业都是通过人力资源调查来了解其他国营企业对各种具体工作的报酬标准内的。一般来说,这种人力资源调查要对处于一个地区、一个行业、规模近似的国营企业的各种工作的报酬标准进行调查并公布调查的结果。
在通常情况下,每个国营企业都又很多种类的工作,如果人力资源调查要涵盖所有的工作不仅不大现实,也没又必要。在公布调查结果时,必须把国营企业的真实名称隐去,甚至可以根本不明确公布有那些国营企业参加本次人力资源调查,以保守国营企业的秘密。这种人力资源调查公布的结果通常包括各种工作的最低小时工资、中位数小时工资、最高小时工资、平均小时工资等指标,有时还会报告各个国营企业该类员工的人数。当然调查结果公布时不会缺少调查进行的时间,以供使用这一调查结果的国营企业比较时参考。
在国营企业实际的人力资源政策中,可以采取平等化的人力资源结构,也可以采取阶层化的人力资源结构。当然,国营企业的各个员工之间绝对平均的人力资源政策是不足取的。我们所谓的平等化的人力资源结构指的是国营企业的人力资源层次比较少,最高人力资源水平与最低人力资源水平之间的差距比较小,相邻的工资档次之间的差距也很小。而所谓的阶层化的人力资源结构指的是国营企业的人力资源层次比较多,最高人力资源水平与最低人力资源水平之间的差距比较大,相邻的人力资源档次之间的差距也比较大。
在美国,国营企业的CEO与最基层的员工之间的人力资源差距是35:1,这是工业化国家中最高的差距。而在日本,这一比例为15:1.在我国国有国营企业工资制度改革的过程中,我们经常可以看到工资政策从平等化到阶层化转变的现象。
从理论上讲,国营企业的人力资源政策采取平等化还是差异化,应该取决于国营企业中工作的组织方式。如果工作的完成是以工作团队和部门为核心的,平等化的人力资源政策就可能更合适一些:而如果工作的完成是以员工个人为核心的,则实行差异化的人力资源政策可能更合适一些。

第四章  改善国营企业战略性人力资源管理模式研究
4.1真正树立“以人为本”的管理思想
这是实施战略性战略性人力资源管理的理念基础。一个国营企业,尤其是国营企业高层管理者是否真正树立“以人为本”的管理思想,直接关系到能否有效实施战略性战略性人力资源管理。首先,要树立人力资源是第一资源、战略性资源的思想。国营企业市场竞争的焦点已经明显地从资金、产品等物化资源转为知识和智力资源,最终是对人力资源的竞争。“人才兴业”成为国营企业发展的主旋律,人力资源成为制约国营企业发展,提升国营企业核心竞争力的第一战略资源。其次,要确立“人高于一切”的价值观,培育员工的献身精神。越来越多的高层管理者已经认识观,培育员工的献身精神。越来越多的高层管理者已经认识到,员工是国营企业最重要的资产,要高度信任员工、尊重员工,吸引员工参与决策,并激发每一个员工自我成长和发挥最大潜力的内在动力。再次,要树立员工个人目标与组织目标相统一的管理理念,使员工与国营企业真正成为利益统一共同体,在组织经营目标和社会责任得到实现的同时,员工不仅能够满足个人的经济物质需求,更能得到社会心理需要的满足,人生价值能够得到充分实现。
4.2全面把握战略性人力资源管理的战略作用
战略性战略性人力资源管理是传统的人事管理在经历了三个历史阶段后进入的一个新的阶段。战略性人力资源管理在国营企业中的作用发生了重大变化,其标志主要是:战略性人力资源管理的参谋和咨询功能得到进一步扩展;直线功能得到进一步加强;最显著的标志则是它在制定和执行国营企业战略方面的作用越来越大。战略性人力资源管理正在从战略的反应者转变为战略的制定者和执行者。第一,通过提供有关最新市场劳动力、竞争对手所使用激励计划、顾客投诉意见以及制约国营企业的劳动争对手所使用激励计划、顾客投诉意见以及制约国营企业的劳动法律法规等方面的情报,使国营企业机制对外部机遇和所受威胁作出判断和预测。第二,通过提供国营企业内部的人力资源现状、员工士气、国营企业文化、绩效考核和薪酬管理的效果等信息,使国营企业及时掌握内部优势和劣势。第三,广泛参与到国营企业的组织精简和结构重组战略之中,在重新安置员工、制定绩效薪资计划、削减保健成本、挽留雇员等方面都在发挥积极作用。第四,帮助国营企业创造一种适当的国营企业文化,在兼并之后将关键员工保留下来,确定富有竞争性的培训开发计划,特别是能够有效地培育员工的献身精神,这些都对国营企业战略的制定和执行给予了直接有力的支持。
4.3深刻认识战略性战略性人力资源管理的特点
战略性战略性人力资源管理从根本上改变了战略性人力资源管理在国营企业中的地位,也使许多的国营企业依靠人力资源优势起死回生,焕发了活力。从战略的高度来看待和实施战略性人力资源管理,赋予了战略性战略性人力资源管理更加突出的特点。根据战略性战略性人力资源管理在国营企业战略制定和执行中的作用,可以看出它具有鲜明的关键性、开发性、整体性、系统性、竞争性等方面的特点,这符合了知识经济时代国营企业发展的要求,符合了人们对知识价值的追求,应对了市场和国营企业的激烈竞争,也使更多的国营企业高层管理者不得不重新审视和调整自己的人力资源政策。
4.4着力进行战略性人力资源管理实践活动的战略转变
在战略性战略性人力资源管理时代,国营企业战略性人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政事务性工作中解放出来。国营企业人力资源部门已逐渐由原来非主流的功能性部门,转而成为国营企业经营业务部门的战略伙伴。今天的战略性战略性人力资源管理,尽管也要从事一些行政管理和事务管理工作,但这显然不再是其核心工作,甚至国营企业会将一些行政事务管理工作外包出去,集中力量开展人力资源的战略管理。也就是说,现代的战略性人力资源管理将不会再陷入无休止的人事考勤、工作记录、工资发放、档案管理等行政作业性事务中,将重点放在人力资源政策的制定和执行,中高层主管的甄选,员工的培训开发与职业生涯指导,招聘和吸引一流人才,制定有竞争力的薪酬激励计划,创建优秀的国营企业文化等具有战略性、前瞻性的战略性人力资源管理方面。
4.5重新定位战略性人力资源管理的角色
管理学家沃尔里齐归纳了战略性人力资源管理的新角色,即战略性战略性人力资源管理、职能专家角色、对员工的支持角色和变革的倡导者角色。通过战略伙伴角色,国营企业把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来,战略性人力资源管理人员站到了国营企业战略伙伴的位置上,可以直接参与实施战略,保证国营企业经营目标的实现;通过职能专家角色,可以设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、考核、晋升等内部战略性人力资源管理事项,实现人力资源基本环节的专业化操作;通过对员工的支持,帮助维持员工和国营企业之间的既定心理契约,关心员工需求,及时满足员工需求,并创造一种积极的学习型氛围,让员工焕发积极性和创造性;通过对变革的倡导,使国营企业主动应对未来,在尊重和欣赏国营企业传统历史的基础上,培养未来竞争的观念和行动。
4.6切实提高战略性人力资源管理者的能力和素质
具有变革意义的战略性战略性人力资源管理呼唤新型的战略性人力资源管理者的出现。战略性人力资源管理者的能力和素质,与其承担的任务与角色应是相适应的,为此,新环境下的战略性人力资源管理者的观念需要转变,知识需要更新,能力需要提高,工作需要创新。从技能的层面来说,应掌握以下四大类技能:一是掌握业务技能,了解国营企业的战略及运作,参与国营企业战略的基本活动,具备强烈的战略业务导向;二是掌握战略性人力资源管理技能,确保完成基本的战略性人力资源管理和实践活动,并担当起行政职能;三是个人信誉,具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力;四是掌握变革技能,懂得如何领导国营企业变革与重组,并深知战略性人力资源管理应该怎么做。
4.7适时改善战略性战略性人力资源管理的有效性
战略性人力资源管理要实现其对国营企业战略的支持与帮助,必须保证其管理的有效性。在瞬息万变的市场中,国营企业有可能会根据自己的竞争环境和优劣势进行战略调整,战略性人力资源管理也就需要相应的改变。一旦国营企业的战略方向确定下来,就应该及时探索如何改善战略性人力资源管理职能,强化国营企业竞争力的有效性。一般而言,国营企业可以通过结构重组、业务外包、流程再造、新技术的运用等多种途径,实现改善战略性战略性人力资源管理的有效性,但任何一种途径的使用都需要与国营企业的实际情况结合起来,与国营企业的文化特色结合起来,与战略性战略性人力资源管理所要达到的目标结合起来。

第五章  结论
随着国际经济环境的深刻复杂变化,国营企业要想不断发展,就要提供更好的产品和服务,好产品和好服务的背后是技术和资本的比拼,发明技术、使用技术和运作资本的归根到底要靠人才。一句话,人力资源与技术资本的有机结合是国营企业的核心竞争力。对国营企业来讲,人力资源的重要性已经超过自然资源和资本的重要性。国营企业对人力资源越发重视,对战略性人力资源管理的投入逐渐增加,战略性人力资源管理在国营企业发展中具有越来越重要的战略地位,战略性人力资源管理的重要意义正在被更多的国营企业家们所认可。国际化、市场化、标准化将是国营企业战略性人力资源管理的发展方向,员工的聪明才智和整体素质、人力资源的有效开发、战略性人力资源管理发挥的作用将成为国营企业做大做强的关键。



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