川大《绩效管理与薪酬设计2165》模拟题三

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《绩效管理与薪酬设计》模拟考试题三



一、名词解释（30分）

绩效考核 持续绩效沟通  关键绩效指标考核法 年薪制 奖励  



二、问答题：（30分）

1．              什么是绩效？从不同的角度对绩效的概念进行界定。

2．              成功的绩效薪酬的主要特点有哪些？

3．    如何在企业中推行目标管理考核法？



三、论述题：（20分）

1．  简述中国企业的绩效薪酬的现状。

2．  假设你是一家企业管理者，你要选择一些技术和工具来考核你的员工，你会重点考虑哪些因素？



四、案例分析：（20分）

通用电气，考核要有利于员工成长



通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而 GE 的考核制度则是其管理典岌中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现 GE 考核的重点所在。

通用（中国）公司的考核内容包括“红”和‘专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。

年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现、取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想像的理由。

考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。

考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。

考核能够取得预定的目的有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。

通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制订，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。

目标与计划的制订。目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合 5 个标准“SMART”：S 是 Specific ，目标必须具体、明确； M 是 Measurable ，目标计划必须是可衡量的； A 是 Actionable ，目标计划必须是可执行的； R 是 Realizable ，目标计划必须是可行的； T 是 Time bound ，目标计划必须有时间表。目标计划的制订必须与公司、部门的目标一致，制订目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。

过程考核与年终考核。考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时已把工作做到位了。

良好的沟通。包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用（中国）公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用（中国）公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法、有什么要求、希望得到会司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。

视 6 个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的 4 个“ E " ，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用 6 个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少个电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等。

用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，绝不能凭空想像。

考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系。考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满，足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。


《绩效管理与薪酬设计》模拟考试题三

参考资料





一、名词解释（30分）

绩效考核 持续绩效沟通  关键绩效指标考核法 年薪制 奖励  

－绩效考核：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要从三个方面进行理解：（1）是从企业经营目标出发对员工进行考评，并且使结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；

（2）是人力资源管理系统的一部分，运用系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；

（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力，态度和业绩进行以事实为依据的评价。

－关键绩效指标考核法：基于企业经营管理绩效的系统考核体系。作为一种绩效考核体系设计的基础，可以从下面三方面进行理解：

是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的标准体系
体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标
通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望，工作表现和未来发展等方面的沟通
－持续绩效沟通：员工和管理者共同工作，以分享有关信息。包括：工作进展情况，潜在的障碍和问题，可能的解决措施和管理者如何才能帮助员工等。

－年薪制：以企业会计年度为时间单位，根据管理层的业绩的好坏而计发工资的一种薪酬制度，主要用于公司经理，企业高级职员的收入发放。

－奖励：奖励的特点主要包括：（1）较强的针对性和灵活性；（2）弥补基本薪酬的不足；（3）较强的激励功能；（4）员工贡献、薪酬和企业绩效的有机结合；奖励的规则主要包括：（1）与被奖励者的爱好相吻合；（2）准确性：对员工的奖励要有依据，并且和所受的奖励相符合。（3）把握奖赏的机会；（4）配合员工取得的成就；（5）洞察员工的内心；（6）物质奖励和精神奖励相结合；（7）奖励要及时。



二、问答题：（30分）

1．              什么是绩效？从不同的角度对绩效的概念进行界定。

   从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。

从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色担任他的那一份职责。定义绩效有三种观点:第一种观点：绩效是结果；第二种观点：绩效是行为；第三种观点：绩效强调的是员工潜能和绩效的关系，关注员工素质，未来发展。（1）以结果来定义工作，BERNADIN(1995)和KANE(1996)认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。 与表示绩效结果相关的概念包括：职责，责任，任务和活动，目的，目标，关键成功因素等。用行为来描述绩效：

杨颢峰

这个没有资料吗？