南开15春《管理学概论》期末复习资料

谋学网 · 发表于 2015-9-6 19:36:25

“管理学概论”课程
复习资料

考试试题类型一、判断题；二、填空题；三、简答题；四、论述题
考核知识点详见括号内之内容。括号内以“/”分隔为两部分，“/”前为考核知识点所在教材的页码，“/”后为考核知识点所在教材的章与节。例“102/3-1”指此考核知识点见教材第102页、第三章第一节有关内容。

一、判断题
01.管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。
02.管理活动既追求效果，又追求效率。
03.效率意味着选择“做正确的事”，效果则是指“正确地做事”。
04.有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
05.现实中的管理活动是严格地按照计划、组织、领导和控制这样的顺序来进行的。
06.组织中的各项管理活动在时间上彼此并不重叠，在空间上相互交融在一起。
07.管理者在一个给定的时间段内只从事某一特定的管理职能。
08.管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
09.人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。
10.计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。
11.计划就是预先决定要做什么、如何去做、何时何地去做和由谁来做。
12.计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。
13.通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。
14.计划不是万能的，再周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果不进行计划，许多事情的发展就只有听之任之了。
15.未来的不确定和瞬息万变使得领导成为管理的必不可少的活动。
16.领导活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。
17.决策管理便是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程
18.明确组织的使命与愿景是战略计划的起点。使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。
19.对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。
20.组织的环境在很大程度上决定了管理当局的选择，成功的战略必然是与环境相适应的战略。
21.通过分析明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理当局识别出组织所具有的、能够作为竞争武器的独特的能力和资源。
22.波特主张决策的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。
23.在行业分析中，波特提出有四种力量左右着企业的战略选择。
24.内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。
25.控制就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。
26.决策要在诸多行动方案中选出一个最适当的方案，这意味着取得最大的收益、最高的产量或者其他的最佳结果等。
27.人们的决策除了追求某些最好的结果外，往往还会追求使损失最小、费用最低，它可能是召回一批产品，终止某个合同，撤出某一领域，解雇某些人员，等等。
28.例外问题是指那些重复出现的、日常性的问题。对于这类问题，要建立某些制度、规则或政策，当问题重复发生时，只需根据例行程序处理即可，而不必每次都重新再去决策。
29.例行问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。
30.处理例行问题和例外问题，无论从决策的性质还是方法来看，都是两种不同类型的决策。
31.处理例外问题一般有先例可循，有政策和规则可依。
32.处理例行问题往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，往往需要运用创造性思维来解决。
33.分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。
34.部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域，它在不同的组织中有着不同的称呼。
35.在理论上而言，把组织的各种活动和人员划分为部门，使得组织的扩大具有了有限的可能性。
36.组织结构应具有刚性。
37.根据区域划分部门是应用最广泛的方法之一，几乎所有类型组织的结构中都可以找到它的踪迹。
38.按产品划分部门是根据产品或产品系列来组织业务活动。
39.许多组织按照自己所服务的顾客来划分部门。这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。
40.根据时间来组织业务活动是最古老的划分部门的方法之一，多见于组织的底层。
41.授权意味着在平级之间建立起某种形式的职权关系。
42.授权就是管理者将他人的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
43.授权可以说是组织规模缩小的结果。
44.没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。
45.由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。
46.在授权过程中，责任不可下授，这称为授权的绝对性原则。
47.上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。
48.授权的绝对性原则是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。
49.人力资源管理的成效在很大程度上关系到组织的活动是否有效、组织的目标能否实现。
50.训练有素的管理者能够创造一种环境，使得在其中工作的人能够将组织目标与个人目标统一起来，这实际上也就是促进了计划职能的实施。
51.成功的人力资源管理也有利于有效的计划。
52.选拔合格的人员将使得控制执行过程中可能出现的偏差最少，即使出现偏差也能够及时加以纠正，而不至酿成不可挽回的损失。
53.组织结构建立之后，其中所设计的各个职位就是组织所需要的人员的数量。
54.在现实中，由于组织随着所处环境的不断变化而不断调整，组织环境的变化要求组织随时修正其目标和计划，组织所需的人员数量也随着组织结构的变化而增减。
55.人员是在不断流动的，退休、调出、降级等原因会造成职位的空缺，从而需要有新人来填充这些空缺。
56.识别出表现欠佳的人员有助于对他们进行培训或是调整。
57.在管理过程中，作为一名主管人员，不应站在下属后面推动与鞭策他们，而应站在前面率领和引导他们前进，鼓舞他们努力实现组织的目标。
58.领导就是影响人们心甘情愿、群策群力地为实现既定目标而努力。它不仅仅使人们乐意去工作，而且使人们充满热情并信心十足地去工作。
59.沟通是传达思想感情和交流情报信息的过程。
60.信息沟通过程是从信息的传递开始的。
61.编码最常用的是口头语言和书面语言，除此之外还有借助于脸部表情、声调、手势等表现出来的身体语言和动作语言等(通称为非言语语言)。
62.根据编码的符号的不同，信息沟通也就分为口头沟通和书面沟通二种。
63.在使用口头或书面语言来编码时，由于接收者自身语言表达能力的限制、语意模糊不清或者有意过滤信息等原因，往往会造成信息沟通的障碍。
64.信息的发出是指通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。
65.根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。
66.斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。
67.X式是常见的沟通网络。
68.全通道式沟通是一个半开放式的网络系统。
69.管理者对下属进行激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。
70.管理者要有效地进行激励，就必须对于人的本质有所认识。
71.Y理论认为多数人十分懒惰，他们总是想方设法逃避工作。
72.Y理论认为多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。
73.Y理论认为多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
74.Y理论认为多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
75.控制活动是使活动达到预期目标的保证。
76.并非各级管理者都必须承担控制的职能。
77.控制与计划既有区别，又相互紧密联系。
78.有些计划本身就已经具有控制的作用，例如政策、程序和规则等。
79.计划的重要组成部分——预算和工作进度表等，本身就是一些有效的控制工具。
80.广义的控制职能实际上包含了对计划的修订。

判断题参考资料
01 正确
3/1-1 02 正确
3/1-1 03 错误
3/1-1 04 正确
3/1-1 05 错误
4/1-1
06 错误
4/1-1 07 错误
5/1-1 08 正确
5/1-1 09 正确
55/3-1 10 正确
55/3-1
11 正确
55/3-1 12 正确
55/3-1 13 正确
55/3-1 14 正确
55/3-1 15 错误
55/3-1
16 错误
56/3-1 17 错误
79/4-1 18 正确
79/4-1 19 正确
79/4-1 20 正确
79/4-1
21 正确
79/4-1 22 错误
81/4-2 23 错误
81/4-2 24 正确
82/4-2 25 错误
98/5-1
26 错误
98/5-1 27 正确
98/5-1 28 错误
99/5-1 29 错误
99/5-1 30 正确
99/5-1
31 错误
99/5-1 32 错误
99/5-1 33 正确
117/6-1 34 正确
132/7-1 35 错误
132/7-1
36 错误
133/7-1 37 错误
133/7-1 38 正确
134/7-1 39 正确
135/7-1 40 正确
136/7-1
41 错误
154/8-2 42 错误
154/8-2 43 错误
154/8-2 44 正确
154/8-2 45 正确
154/8-2
46 正确
155/8-2 47 正确
155/8-2 48 正确
155/8-2 49 正确
173/9-1 50 错误
174/9-1
51 错误
174/9-1 52 错误
174/9-1 53 正确
176/9-2 54 正确
176/9-2 55 正确
176/9-2
56 正确
176/9-2 57 正确
218/11-1 58 正确
218/11-1 59 错误
228/12-1 60 错误
229/12-1
61 正确
229/12-1 62 错误
229/12-1 63 错误
230/12-1 64 错误
230/12-1 65 正确
233/12-2
66 正确
234/12-2 67 错误
234/12-2 68 错误
234/12-2 69 正确
244/13-1 70 正确
244/13-1
71 错误
245/13-1 72 错误
245/13-1 73 错误
245/13-1 74 错误
245/13-1 75 正确
281/15-1
76 错误
281/15-1 77 正确
282/15-1 78 正确
282/15-1 79 正确
282/15-1 80 正确
282/15-1

二、填空题
01.凡是由两人以上组成的、有一定目的的集体就离不开  ，大至国家、军队，小至企业、医院、学校等，无一例外。
02.随着社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理的  也在日益提高。
03.  是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
04.管理的目的是为了  实现组织的目标。
05.管理的载体是  。
06.管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的  。
07.根据  来分析和研究管理具有非常现实的好处，它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相当便利的框架。
08.尽管存在着各种各样的总结管理知识的方法，但应用  作为组织管理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。
09.通常人们说的谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，等等，都是在讲  。
10.古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“凡事预则立，不预则废”，这都是在强调  的重要性。
11.周密的  和科学的预测将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。
12.周密的  有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，也有利于促使埋头于日常事务的主管人员去考虑未来。
13.控制就是使事情按  进行。
14.管理人员如果没有既定的目标和  作为衡量尺度，他就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成的好坏。
15.  是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。
16.没有  ，控制工作也就不存在。
17.战略的选择通常涉及三个层次，即  的战略、事业层的战略和职能层的战略。
18.战略的选择通常涉及三个层次，即公司层的战略、  的战略和职能层的战略。
19.战略的选择通常涉及三个层次，即公司层的战略、事业层的战略和  的战略。
20.实施战略意味着要设计与战略相适应的  。
21.实施战略意味着要匹配符合战略要求的  。
22.实施战略意味着要设计相应的  以确保战略的实施位于正确的轨道上。
23.当内外部环境条件发生改变时，或是当所选择的战略不能满足组织的要求时，要对战略进行及时的  。
24.有关产业分析的方法很多，其中，美国战略学者波特所提出的  是最为著名的分析方法之一，这一模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。
25.  决策是那些事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。
26.  决策多是复杂的、不确定性的决策，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。
27.属于  决策的例子如企业使命目标的确定、企业发展战略与竞争战略、收购与兼并、高层经理的人选确定、组织机构改革等。
28.  决策通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略性决策过程中的具体决策。
29.  决策方法，是指运用心理学、社会学的知识，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并做出评价和选择。
30.主观决策法有很多种，如德尔菲法、  法等。
31.主观决策法有很多种，如  法、头脑风暴法等。
32.  决策方法是指决策中的那些“硬技术”，是建立在数学、统计学基础上的决策方法。
33.  就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
34.  体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
35.  犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。
36.  反映了一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。
37.  反映了一个组织专业化分工的程度。
38.  反映了组织中存在的活动或子系统的多少。
39.  反映了决策权在组织职权层级上的分布情况。
40.  就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。
41.  也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。
42.  或专家权是由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。
43.  也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。
44.  也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。
45.  指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。
46.组织中的管理者所拥有的权力主要就是  ，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。
47.  是在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。
48.原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的  也就随之消失。
49.为了保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行  和评价。
50.为了保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和  。
51.为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统而有效的  、培养和职业生涯管理。
52.为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统而有效的培训、  和职业生涯管理。
53.为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统而有效的培训、培养和  管理。
54.组织内部的人事政策、组织文化以及薪酬制度等各种因素必然地影响和制约着  管理工作。
55.  就是从组织内外的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。
56.通过分析组织的  状况，可以发现可提拔的对象，避免人才流失。
57.  是在一定环境下，个体与群体之间的一种特殊的相互作用的过程。
58.  原理是指个人目标与组织目标若能协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而有助于更有效地实现组织的目标。
59.  原理是指主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
60.  原理是指主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。
61.  原理是指主管人员与下属之间越是有效、准确、及时地沟通联络，整个组织就越是成为一个真正的整体。
62.  原理是指主管人员越是能够了解下属的需要和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织目标做出自觉的贡献。
63.  就是信息的交流，是信息由发出者到达接收者并为接收者所理解的过程。
64.为了核实、检查沟通是否达到预期的效果，信息沟通过程往往还需要有  的环节。
65.  一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
66.  一般以命令方式传达上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，或者是分发某些资料供下属使用。
67.  主要是下属依照规定向上级所作出的书面或口头的报告。
68.  常常采用委员会或举行会议的方式来进行。
69.  就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。
70.“  ”假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。
71.基于“  ”假设的管理方式强调除了应注意工作目标(指标)的完成外，更应注意从事工作的人们的要求。
72.“  ”假设是美国管理学家、心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出的。
73.  是与马斯洛的“自我实现人”相对应的。
74.“  ”假设主张人是复杂的。
75.管理中的  就是使事情按计划进行，就是纠偏，即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。
76.  意指按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。
77.如果说管理的计划是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么  则是保证一切管理活动都按计划进行。
78.有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑  的要求。
79.在管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制，要达到的第一个目的，也是控制的基本目的，就是“  ”。
80.控制要达到的第二个目的是要“  ”。

填空题参考资料
01 管理
3/1-0 02 重要性
3/1-0 03 管理
3/1-1 04 有效地
3/1-1 05 组织
3/1-1
06 职能
3/1-1 07 管理职能
4/1-1 08 管理职能
4/1-1 09 计划
55/3-1 10 计划
55/3-1
11 计划
56/3-1 12 计划
56/3-1 13 计划
56/3-1 14 计划
56/3-1 15 计划
56/3-1
16 计划
56/3-1 17 公司层
80/4-1 18 事业层
80/4-1 19 职能层
80/4-1 20 组织结构
80/4-1
21 人力资源
80/4-1 22 控制系统
80/4-1 23 调整与变革
80/4-1 24 五力模型
80/4-2 25 战略性
105/5-2
26 战略性
105/5-2 27 战略性
105/5-2 28 战术性
105～106/5-2 29 主观
109/5-4 30 头脑风暴
109/5-4
31 德尔菲
109/5-4 32 计量
109/5-4 33 组织结构
117/6-1 34 组织结构
117/6-1 35 组织结构
117/6-1
36 正规化
119/6-1 37 专门化
119/6-1 38 复杂性
119/6-1 39 集权化
119/6-1 40 部门划分
132/7-1
41 制度权
153/8-1 42 专长权
153/8-1 43 个人影响权
153/8-1 44 强制权
153/8-1 45 奖赏权
154/8-1
46 职权
154/8-1 47 职权
154/8-1 48 职权
154/8-1 49 考核
174/9-1 50 评价
174/9-1
51 培训
174/9-1 52 培养
174/9-1 53 职业生涯
174/9-1 54 人力资源
174/9-1 55 人员选拔
175～176/9-2
56 人才储备
176/9-2 57 领导
218/11-1 58 协调目标
221/11-2 59 命令一致性
221/11-2 60 直接管理
222/11-2
61 沟通联络
222/11-2 62 激励
222/11-2 63 沟通
228/12-1 64 反馈
230/12-1 65 正式沟通
233/12-2
66 下向沟通
233/12-2 67 上向沟通
233/12-2 68 横向沟通
233～234/12-2 69 激励
244/13-1 70 经济人
244/13-1
71 社会人
245/13-1 72 自我实现人
245/13-1 73 Y理论
246/13-1 74 复杂人
246/13-1 75 控制
281/15-1
76 控制职能
282/15-1 77 管理控制
282/15-1 78 计划
282/15-1 79 维持现状
282/15-1 80 打破现状
282/15-1

三、名词解释题、简答题
第一章、管理、管理者与组织
01-01.管理（003/1-1）
参考资料：管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
01-02.计划职能（004/1-1）
参考资料：计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
01-03.组织职能（004/1-1）
参考资料：为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
01-04.领导职能（004/1-1）
参考资料：仅仅有了目标和方案，规定了任务和分工，尚不足以使目标有效地实现。每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。这便是管理的领导职能所要完成的任务。
01-05.控制职能（004/1-1）
参考资料：组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。为确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。这便是管理的控制职能。
01-06.管理的二重性（005/1-1）
参考资料：管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。一方面，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性。
第三章、计划职能概述
03-01.计划目的性（057/3-1）
参考资料：每一个计划方案及其派生计划都旨在实现组织的目的。任何一种类型的机构都是要通过人们的协作劳动来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。计划活动将人们的行动聚焦于组织的根本目的上，使得人们能够预测和判断哪些行动有助于目的的实现，哪些行动会背离目的，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些行动则与组织的目的毫不相关。
03-02.计划首位性（057/3-1）
参考资料：在各项管理职能中，计划活动处于首先的地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划职能就理所当然地成为必须首先实施的职能。主管人员只有在明确目标之后，才能确定合适的组织结构和适当的人员配备，确定按照什么方针来指导和领导下级，确定采取什么样的控制方法。也就是说，为了有效地将各项管理工作做好，首先必须进行计划活动。计划活动的影响贯穿于组织、人员配备、指导和领导以及控制活动中。
03-03.计划普遍性（058/3-1）
参考资料：组织中的管理者，无论职位高低，或多或少地都要进行计划活动，计划活动是各级管理人员的一个共同的职能，尽管由于所处的位置和所拥有的职权不同，各级管理人员所从事的计划活动会有不同的特点和范围。一般来说，高层主管主要致力于那些战略性的计划，而中层或基层主管则主要致力于那些战术性的或执行性的计划。此外，研究表明，计划活动本身能够使人产生成就感，因而，使下级人员从事计划活动将有利于调动他们的积极性和主动性。
03-04.计划效益性（058/3-1）
参考资料：计划活动要讲求效益。计划的效益是以实现计划目标所带来的利益，扣除执行计划所支出的费用以及各种非预期的代价之后的总额来衡量的。在这个概念中，既包括人们通常所理解的用资金、工时或产品单位等表示的投入产出关系，也包括了诸如个人或群体的满意度、组织的士气等评价标准。如果一个计划提高了产量，但却造成了员工的恐惧、不满和士气低落，则这一计划的效益就不会很高。
03-05.目标管理（067/3-2）
参考资料：目标管理是20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。
03-06.时间序列分析（070～071/3-3）
参考资料：时间序列分析是一种较为简单的定量预测方法，其范围从对于过去数据进行的算术平均到纠正数据的季节性的回归分析。那些简单的预测技术显然限于并主要用于极为短期的预测。这些方法通常在稳定的环境中表现良好，但对于产业因素或国民经济的变化却不能做出反应。
第四章、战略管理
04-01.确立战略的基本过程（079/4-1）
参考资料：在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的来说，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程：首先，明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；再次，对组织自身进行分析评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；最后，在此基础上，选择组织所要采用的战略，实现组织与环境的最佳匹配。
04-02.增长战略（085/4-3）
参考资料：增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。一般地，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢铁企业对小冶炼厂的购并便属于这种多元化；而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采用增长战略无疑是一种合理的选择。
04-03.收缩战略（085/4-3）
参考资料：收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运营费用过高、能力多余、进入了本不该进入的领域等，都是促使企业采取收缩战略的原因。在经历了一场坚苦卓绝的价格大战后，或当必须采取极端措施以保护自己时，往往也有必要采取这一战略。
04-04.稳定战略（085～086/4-3）
参考资料：稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理当局对增长不感兴趣。这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机，在经历了一阵激烈的增长或收缩之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。
04-05.机会与威胁分析（083～084/4-2）
参考资料：机会与威胁分析是针对外部环境而言的。环境的趋势可以分为两大类：一类是威胁，另一类是机会。环境威胁是指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域。
04-06.优势与劣势分析（083～084/4-2）
参考资料：竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。进行优劣势分析时必须在整个价值链的每个环节上，与对手做详细的对比。显然，一个企业及其产品是否具有优势，只能站在顾客的角度上来衡量。
04-07.差异化战略（088/4-3）
参考资料：差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。
第五章、决策
05-01.决策理性满足的条件（102/5-1）
参考资料：(1)决策者对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息；(2)决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案；(3)决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策；(4)决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；(5)决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。
05-02.有界理性（102/5-1）
参考资料：有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维惯习、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或有界的。即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性也是有限度的。
05-03.确定状况下的决策（104～105/5-2）
参考资料：如果决策者确切地知道存在着哪些备选方案以及与各方案相关的各种事实和条件，则认为此时的决策所面临的是一种确定的状况。例如，某航空公司需要购买五架新的大型客机，这时需要做的决策是选择卖主。该公司只能有两种选择，即美国的波音公司和欧洲的空中客车公司。两家产品的质量和性能难分伯仲，需要做出决定的是价格和交货期。在这种情况下，该航空公司所面临的决策状况可以说基本上是比较明确的，因此可以说这是一种确定状况下的决策。
05-04.风险状况下的决策（105/5-2）
参考资料：在这种情况下，存在着各种不完整的信息。各种方案实现的可能性、可能的收益和费用都可以用概率来估计。例如，某企业关于新产品的决策有三种可能的方案：建设一座大厂；建设一座小厂；先建小厂，如果销路不错再扩建。新产品的销路不能完全确定，有畅销、一般和滞销三种情况，三种情况出现的概率可以根据经验或统计资料大致确定。每种方案盈利和亏损的可能性也可以用概率来估计。显然，选择任何一种方案，其结果都存在可能亏损的风险。这种状况下的决策就称为风险型决策。决策树方法是这种状况下的一种常用分析工具。
05-05.不确定状况下的决策（105/5-2）
参考资料：现代组织中相当多的决策是在不确定状况下进行的。决策者既不知道所有可能的备选方案，也不清楚各种方案可能具有的风险，对各种方案可能产生的后果也不甚了解。当今组织所面临环境的复杂性和动态性是造成这种不确定性的原因。为了在不确定状况下进行有效的决策，决策者必须尽可能多地收集各种相关的信息，并尽量采用一种逻辑的、理性的方式去解决问题。决策者的经验、直觉和判断力在很大程度上影响着决策的效果。
第六章、组织职能概述
06-01.管理宽度（121/6-1）
参考资料：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。从一定意义上来讲，正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生了部门划分的必要性。
第七章、部门划分与组织结构的类型
07-01.部门划分的精简原则（132～133/7-1）
参考资料：所谓精简，就是要力求维持最少的部门。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中大概是出于美学和控制方面的原因，有人常常会追求在组织结构第一级以下的所有部门都按照完全相同的方式来设置，建立在组织结构中各级平衡并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立组织结构的目的不是供人欣赏，也不是为了控制，而是为了有效地实现组织的目标。
07-02.直线制组织结构（137/7-2）
参考资料：这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。这种结构的特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。直线制是最原始的组织结构形式，在现实中只应用于最简单的小型组织。
07-03.职能制组织结构职能制组织结构（137/7-2）
参考资料：这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，同时各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协调。这种结构比较适合于中小型组织，它便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。当组织规模不断扩大而达到某一程度时，职能制结构的适用性将会越来越差。
07-04.事业部制组织结构（137/7-2）
参考资料：这是一种在大企业中普遍采用的组织结构形式。它是在产品部门化的基础上建立起来的。每一个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立核算，有其独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。事业部制的最主要特点就是“集中政策指导下的分散经营”。
07-05.矩阵制组织结构（138/7-2）
参考资料：矩阵组织是由按职能部门化建立的结构和按产品(或项目)部门化所建立的结构重合而成的一个双重结构，如图7—7所示。在这个矩阵组织中，每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时隶属于一个或几个横向的产品单位或项目单位。这也就是说，矩阵中的每一个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告。矩阵组织一般适合于这样一些情景，如外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等。
第八章、组织中的职权配置
08-01.指挥链（154/8-1）
参考资料：正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样，组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，如此进行而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。
08-02.统一指挥原则（154/8-1）
参考资料：统一指挥原则要求组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
08-03.连续分级原则（154/8-1）
参考资料：连续分级原则主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。
08-04.直线职权（162/8-5）
参考资料：指挥链的存在使得组织能够行动自如。指挥链上的节点意味着一个个管理职位，占据这些职位的管理者对直接下属都行使着监督、指挥和命令的职权。人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到下级之间有一条直通的职权线。应当说，直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。
08-05.职能职权职能职权（163/8-5）
参考资料：职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。从理论上来讲，职能职权并不只限于参谋或服务部门的主管，直线主管也同样可以拥有职能职权。但在一般的场合下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的，这是因为这些部门通常都是由某一领域的专业人员构成的。正是这些专业人员所具有的特殊的知识和技能构成了职能管理的基础。
第九章、人力资源管理
09-01.人力资源管理（173/9-1）
参考资料：人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。
09-02.职位要求（177/9-2）
参考资料：职位的要求主要包括如下一些问题，即该职位要做些什么?如何做?要求哪些技能和知识背景?该职位的任务是否可以通过其他方式实现?为了获得这些问题的资料，就必须通过观察、调查、系统分析等手段对职位进行详细的分析。职位要求应当既满足实现组织目标的要求，同时也能满足个人的需要。
09-03.职位说明书（177～178/9-2）
参考资料：职位说明书就是一种关于职位要求的书面文件，它的内容通常包括：该职位所承担的主要任务，享有的职权以及相应的责任，与其他职位之间的关系，有时还包括应当达成的目标或预期的成果。
09-04.彼得原理彼得原理（179/9-2）
参考资料：应当注意的是，过去的成功并不是未来成功的保证。在这方面人们常常提到所谓的彼得原理，即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。某一位主管在其职位上取得了成就，得到提升，但新职位的要求却超出了他的能力。这告诫我们在决定人员的选拔和提升时要慎重。
第十一章、领导职能概述
11-01.激励原理（222/11-1）
参考资料：主管人员越是能够了解下属的需要和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织目标做出自觉的贡献。
第十二章、沟通
12-01.沟通障碍中的语义（232 /12-1）
参考资料：同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。年龄、教育程度和文化背景等因素，极大地影响着人们的语言风格，影响着人们对于词汇的理解和界定。即使是同一个组织中的不同部门，甚至也会有其独特的“行话”。技术人员惯用的某一个术语，在销售人员听来或许就是完全不相干的其他的含义。认为所有的听者对于你所用的词汇会有同样的理解，这是一厢情愿的想法。
12-02.沟通障碍中的过滤（232/12-1）
参考资料：过滤指的是人们对于信息的故意操纵。比如我们经常见到的，下级对上级的汇报会经常“报喜不报忧”，他未必编谎话，但是把很多信息给过滤掉了。组织的层次越多，信息被过滤的可能性就越大。另外，组织的奖励制度对于信息过滤行为会起到很大的影响。奖励越注重形式和外表，人们就越会有意识地按照上级的偏好来调整和改变信息。
12-03.沟通障碍中的选择性知觉（232/12-1）
参考资料：过滤是指信息的发出者会过滤掉信息，而选择性知觉是指信息的接收者会挑东西来听或看。沟通过程中，接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特质，去选择性地看或听所传达给他的信息。人们常说，“你听到的并不是对方说的话，而是你想听的话”，这就是选择性知觉。
12-04.沟通障碍中的情绪（232/12-1）
参考资料：情绪对于信息的发出和接收均具有很大的影响。极端的情绪使人们无法进行客观而理性的思维，从而会口不择言、语无伦次，自己都不知道自己所言何物。就信息的接收者而言，情绪也会影响到他对信息的解释。一个人在高兴或痛苦的时候，会对同一信息做出截然不同的理解。因此，最好避免在很沮丧的时候对某一信息做出反应。
12-05.沟通障碍中的文化（232/12-1）
参考资料：文化差异会影响到管理者的沟通方式，如西方的管理者更偏重于正式的沟通，而在东方文化中，非正式的、私下的沟通可能就会占较高的比重。这些差异要是不能得到很好的认识和认真的考虑，就极有可能成为有效沟通的障碍。
12-06.有效沟通的运用反馈原则（238/12-3）
参考资料：有许多的沟通问题都是由于理解不准确或者误解造成的。通过反馈可以有效改善这些问题。因此，管理者在沟通时，不要唱独角戏，不要以为你说的话别人就能听懂听全。说完之后，可以问一问对方，让他描述或复述一下，这就是反馈。反馈可以有效地促进理解和准确性。
12-07.有效沟通的简化语言原则（238/12-3）
参考资料：有效的沟通不仅意味着要让人们听到，还要让人们听懂。很长的话，过多的术语、行话，过多的书面语等，常常会让人听上去不知所云。所以要注意说话的措辞和逻辑，力求使欲发送的信息清楚、明确，要努力用最简单、对方能够听得懂的话来表达想表达的意思。
12-08.有效沟通的抑制情绪原则（238/12-3）
参考资料：显然，人在过分激动、焦虑或哀伤的时候，既不利于说，也不利于听。情绪会使信息的传递严重受阻或失真。所以要使沟通有效，就要善于调节和控制情绪，力求使之保持在一个平和的状态。当不管由于何种原因而处于大悲或大喜之中时，可以暂时停止沟通，直到自己平静下来。
12-09.有效沟通的积极倾听原则（238～239/12-3）
参考资料：很多人把沟通等同于说。这其实是个误解。有的人很能说，但常常说半天人们都不知道他究竟想表达什么。沟通是信息的交流，是意义的传达。管理者在沟通时不仅要说，而且还要会听。西方有这样一句话强调了听的重要：“上帝给我们两只耳朵，一张嘴，目的是让我们多听少说。”单纯地听还不够，还要能够倾听。单纯地听是被动的，而倾听则是对含义的一种积极主动的搜寻，因此它要求听者全神贯注。
第十三章、激励
13-01.“保健”因素（250/13-2）
参考资料：研究表明，一方面是组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等因素，如果得到满足就没有不满，得不到满足则会产生不满，赫茨伯格把这类因素统称为“保健”因素。
13-02.“激励”因素“激励”因素（250/13-2）
参考资料：研究表明，另一方面是成就、赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感(但不是不满)，他把这类因素统称为“激励”因素。
13-03.麦克莱兰的成就需要麦克莱兰的成就需要（250～251/13-2）
参考资料：这是指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。成就需要强的人愿意接受挑战，给自己树立具有一定难度的(但不是不能达到的)目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。
13-04.麦克莱兰的权力需要（251/13-2）
参考资料：即影响他人以某种方式行为的需要。具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心，这样的人一般寻求领导者的地位，他们十分健谈，好争辩，直率，头脑冷静，善于提出要求，喜欢讲演，并且爱教训人。
13-05.麦克莱兰的归属需要麦克莱兰的归属需要（251/13-2）
参考资料：指建立友好和亲密的人际关系的愿望。人们要求从友爱中得到快乐，并设法避免因被某个团体拒之门外而带来的痛苦。归属感强烈的人重视保持一种融洽的社会关系，与周围的人保持亲密和相互谅解，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。
第十五章、控制职能概述
无

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