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北外16春 跨文化管理(第1-2次)作业

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发表于 2016-5-16 15:24:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
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跨文化管理 >> 跨文化管理(第1次)作业

问答
(1)、        

TESCO 乐购的跨国发展之路

TESCO的历史                                    

乐购的创立

乐购始创于1919年,最初的形式是Jack Cohen先生在市场里设立的一个小货摊。“乐购”作为一个店铺的品牌于1929年首次在伦敦艾奇韦尔(Edgware)大街亮相。自此,乐购不断发展壮大,抓住各种有利商机,在诸多领域引领创新潮流。

在中国的发展

2004年,我们通过与当时拥有25家乐购超市的顶新国际集团携手合作,进入中国市场。2006年,我们将所持股份从50%增加到90%。目前,我们正专注于华东(包括上海)、大北区(包括北京)、华南(包括广州)这三个区域持续地发展我们的业务。2008年初,我们完成了对全国所有门店的形象整改,把现有的门店更名为“Tesco乐购”。截至2011年1月26日,我们在中国拥有93家超级大卖场和12家便利店,致力于为顾客提供满意的购物之旅。

现在的乐购

乐购在全世界拥有门店总数超过5,000家,员工总数达470,000多人。除英国外,乐购还在其它13个国家开展业务,包括欧洲的爱尔兰共和国、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其,亚洲的中国、日本、马来西亚、韩国、泰国和印度,以及美国。
乐购的核心理念

崇信以人为本 –––- 我们的成功离不开顾客的支持和员工的努力。

只有顾客满意乐购所提供的商品和服务,他们才会再次光顾。只有让员工感到自己的付出都能得到回报,他们才会加倍努力,为顾客提供更加出色的服务。

为顾客创造价值,从而赢得他们终身的信任。

我们希望他们能够成为回头客,经常光顾我们的超市。为了做到这一点,我们不懈地努力为顾客提供他们所需要的商品和服务。乐购的价值观体现在我们如何对待顾客和员工——“我们比任何人更为顾客尽心尽力”,“设身处地,推己及人”。
乐购的社会责任



l 从2008年到2011年5月10日,我们已开出43家节能环保店,和普通门店相比年平均能耗减少25%。上海上南店被中国连锁经营协会授予“低碳示范商店”称号,成为全国百家低碳示范商店首批20家示范店之一。

针对2008年之前开出的门店进行节能改造,目前已经全部完成,改造后年平均能耗降低15%。

在上海真北店建立了中国节能管理中心,监控所有节能门店的能源使用情况,帮助门店实现节能目

在嘉善(浙江省)建立了中国首家绿色节能物流配送中心,比普通配送中心节省能耗30%。

同商务部商贸服务司签署《关于共促“可持续零售业发展”的合作意向书》,携手推进中国零售业的可持续发展建设。



参考文献:

乐购中国:http://www.cn.tesco.com



题目

1.      请运用文化的冰山理论,基于以上材料,分析TESCO的企业文化。(30分)

2.  TESCO的企业文化对该公司的跨国发展起到了怎样积极的影响。(20分) (出自第一单元)
                     问答题
(2)、        

以下是发生在大学中的一个真实的案例



     一个美国的学生在中国的大学学习,想插入一个中文班旁听汉语课程,班级里的学生都是韩国学生。由于这个美国学生是旁听生,因此他可以自由安排自己的上课时间,并且也不会有老师记录他的出勤情况。时间一长,他经常缺勤的行为得到班里韩国学生的注意,开始有学生模仿他的行为,并且认为这不会对自己的成绩造成影响。负责课程管理的中国籍老师注意到了这个现象,找这名美国学生来谈话,内容如下。



Ben:你好老师

Teacher:你好Ben. 有个问题我想和你沟通一下。

Ben: 老师你说吧。

Teacher:Ben 你最近是不是经常不来上中文课?

Ben:是的,有一部分课程的时间和我的另一个活动冲突了。但是,作为旁

     听的学生,我有权力自由安排我上课的时间, 这有什么问题?

Teacher:本身你没有什么错。但是,你经常缺课的影响到了班上的其它同学。

Ben:我不明白,上课的时间完全是我个人的安排,为什么会影响别人。

Teacher:但是你是班上的一员,其它同学会认为既然你缺课没有造成很严重的后果,

        那他们也可以效仿。

Ben:老师,我认为大家都是成年人了,我没有义务为他们树立榜样,他们应该为自己

     的行为负责。

Teacher:我想你不太理解亚洲人的想法,韩国的这些学生们他们比较有从众。我想很

难让你在短时间内理解这些。那就麻烦你尽量不要太多的缺课吧。

     Ben:好吧,老师,我会尽量配合您的工作。但我任然认为,你应该去找班上的韩国

同学来谈话,告诉他们的应该如何遵守纪律,而不是我。



Ben走后这位负责管理的老师心里很不愉快,心想这个美国学生和老师说话时真没有礼貌,考虑问题也只考虑自己不会顾全大局。韩国的学生虽然也有不遵守纪律的时候,但是对师长都是非常礼貌和尊敬的。



题目

1.请应用你学过的跨文化沟通理论来分析以上案例中的对话。(25分)

2.在案例描述的情况下,作为教学管理人员,应该如何管理好一个国际化的课程项目。 (25分)                                            

(出自第三单元)
                     问答题

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跨文化管理 >> 跨文化管理(第2次)作业

问答题
(1)、        

杰出全球化经历人的成长经历—杰克·韦尔奇



个人简介

   杰克·韦尔奇(Jack Welch)从入主通用电气起,在短短20年间,他将一个弥漫着官僚主义气息的公司,打造成一个充满朝气,富有生机的企业巨头.在他的领导下,通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务,几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO","全球第一CEO","美国当代最成功最伟大的企业家".如今,通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者,有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气,从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人,使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。



少年经历

   1935年11月19日,杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭,父亲性格沉稳,言语不多,他为波士顿与缅因铁路公司工作,早出晚归,所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子,身材矮小,还带点口吃,为此小时候很自卑。

对杰克影响最大的是母亲,虽然她很晚才有了这个孩子,但却从不溺爱,她知道儿子的自卑心理,并不打击他,她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力,杰克非常尊敬乃至崇拜母亲:“她是一位非常有权威性的母亲,总是让我觉得自己什么都能干,是母亲训练了我,要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨,她就一鞭子把我抽回来,但通常都是正面而且建设性的,还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话,总是那么坚决,我对她心服口服。”

杰克到了成年还略带口吃,但母亲说,这算不了什么缺陷,只有面对现实,坚持与别人沟通,让别人了解你,才能主宰自己的命运,别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励,教会杰克正确看待自己的缺陷,在此之后,杰克再也不以口吃为耻,这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。



职业生涯

1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市,1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位,1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。 1960年加入通用电气(GE)塑胶事业部。1971年底,韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月,年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

  韦尔奇初掌通用时,通用电气的销售额为250亿美元,盈利15亿美元,市场价值在全美上市公司中仅排名第十,而到1999年,通用电气实现了1110亿美元的销售收入)世界第五)和107亿美元的盈利(全球第一),市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时,通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二,如果单独排名,通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中,公司一路迅跑,并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

  随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人,虽然这种材料看上去不怎么起眼,并且它很难塑造成型,所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去,终于制成了一种在高温下具有很高的强度,并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。

  1965年,通用公司根据杰克的建议,决定投资1000万美元,建立一座诺瑞尔加工厂,但是“诺瑞尔”的市场如何,谁都无法预料,于是,在没人出头的情况下,杰克毛遂自荐,成为这个厂的负责人。

  杰克非常清楚,这将是一场艰苦的战斗,但他对诺瑞尔充满了自信,当时所有的家用器具都是用金属制造的,用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便,这将产生一次革命。为了保险起见,杰克推销的第一站就是通用的内部产业,但他们都对这个大胆的提法将信将疑。

 为了让自己的塑料事业走向成功,为了改变人们对塑料的认识,杰克用尽了各种办法,他首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解,利用塑料来制造这些东西,不但便宜、轻巧,而且更加耐用。然后他别出心裁,用一则巧妙的广告来推销自己的产品:一对野牛冲进了一家瓷器用品店,结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨,只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功,聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命,美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐,它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。

这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说:“我这一生中最兴奋,同时也是最值得纪念的时光,就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”



独特的管理风格

在管理上,杰克更是独创了许多方法,最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室,匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐,无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条,更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。

  当然还有人才,这是杰克最重视的地方了。他说:“领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工,拥抱自己的员工,激励自己的员工。”作为一个过来人,韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。这是一个动态的曲线,即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。

  目前,通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题,也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

(信息来源:http://baike.baidu.com/view/38008.htm,登录时间2012年3月)



题目:

1.      作为一个杰出的经理人,你认为杰克身上有哪些优秀的素质。(35分)

2.       你认为杰克的成长经历中,有哪些方面是你可以借鉴和学习的。(15分)(出自第七单元)
                     问答题
(2)、        

乐高集团:转换身份知识

公司简介

乐高集团由 Ole Kirk Christiansen 于 1932 年创立。目前已经是位居世界十大玩具生产商之列。迄今为止,他的市场已经拓展至140个国家。最大的市场在美国,占公司销售的额30%。乐高集团的总部设在丹麦,在美国、瑞士、捷克和韩国都设有生产基地。此外,在美国、德国、意大利和英国设有销售和产品开发中心。目前乐高实施战略性多元化经营,开发了三个新的业务领域:Legland 家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。

乐高的身份被看作由三种主要的因素组成:产品、品牌本省以及使命,也有其它的因素:公司的家族式经营状态,淡化公司的丹麦印记,以及相应的对管理本土化的强调。

跨文化管理问题

自20世纪70年代以来,乐高集团冒险进入了三个新的、战略上重要的业务领域egland 家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。在许多情况下,这些发展使的乐高必须在丹麦意外设立分支机构,而在每种情况之下,公司都应用了转换其价值观的理念。正如乐高公司执行管理层成员斯蒂恩所解释,这项政策的一个原因是为了激励跨文化学习:

在乐高新成立的时候,我们把乐高的传统文化中成长起来的员工与新员工组合在一起,来自乐高传统文化中的员工担当文化的承载者,当传统文化碰到看待事物的新方式是我们就获得了新与旧的交融。

乐高集团在欧洲与美国的强反差形象是另外一个重要的跨文化问题。乐高集团在全世界的有着统一的形象,但乐高媒体的员工并不认同这样的看法。在他们的体验中。乐高集团在美国与在欧洲的形象是明显不同的。在欧洲,乐高集团的形象更多地作为一种生活方式产品,其在美国的形象则与传统的乐高积木和迷你外形更加紧密地联系在一起。对公司的形象的理解与员工如何去解读公司的身份密切相关。公司针对这种反差情况做了深入的研究,正如上述情形所表明,欧洲和美国的消费者各自吸取了公司身份的不同方面。这就意味着乐高不仅应该区分其对大西洋两岸消费者的吸引力,而且还应区分对其利益相关观者的吸引力,其中必然还应包括不计其数的孩子们和他们的父母。意识到公司形象的这种差异就能够获得一些珍贵的知识,包括怎样区分公司身份传递给消费者和其他外部利益相关的方式。

知识管理的视角

乐高的总部与乐高媒体间缺乏摩擦是因为英语是公司的工作语言,这是非常重要的,的确,可以说英语已经成为乐高公司的通用语言,这使得不同的分公司与总部之间共享精神空间,只有在共享精神空间的情形之下,知识在才能得到充分的转换与共享。

乐高集团不愿意将自己的管理方式强加于其外国的分支机构,却愿意转换其以孩子们为导向的公司文化理念及对创造性及设计的重视。这种权利分离能够可行,原因在于乐高已经将世界上著名的玩具积木表现出来的特点作为公司身份及员工思想和行为的重心。因此,身份是公司里一种特殊的知识资源。例如,在乐高媒体里,支持重要品牌的关于乐高身份及相关价值观的知识已经启发并指导新产品和概念的开发,这些新产品和概念可能还没有在总部物化。总而言之,关于产品设计的信息是指导方针,而不是指令式的形式传递的,这些指导方针的目的是激励而不是阻碍创造性的冲动。



参考文献:

霍尔顿,康青译. 跨文化管理—北京:中国人民大学出版社,2011.5(管理者终身学习)

乐高中国(2012). http://www.legochina.com/

题目

从知识管理的角度出发,分析乐高集团的独特的跨文化管理理念。(出自第八单元)
                     问答题

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