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课程名称 公司战略
; E" |6 K1 t8 s/ s/ B/ J6 S% }, ?教
3 [# E% U3 I' e& |; i& s2 C* u材4 \5 v0 r! x) t1 v9 F8 c* P6 A
信
$ l$ M; S* U+ r7 Z6 `7 `& Y" N息 教材名称（一） 战略管理
+ \( U3 p( Y" S3 }+ g（此版标注教材页码请见红色字体页码）6 }( V# A& l; b/ P4 W
出版社 南开大学出版社 E" l+ S E0 }2 r6 g, C
作者 王迎军、柳茂平2 M) q/ ], Q2 c+ D! z
版次 2003年12月第1版7 u ^; }0 |" D! u' O
教材名称（二） 战略管理
* l- s3 L+ S! U" G: k" B4 R# P（此版标注教材页码请见蓝色字体页码）
# o, j2 l Z/ h) k 出版社 南开大学出版社: {# U9 w0 J5 d4 O$ N; i: c0 V
作者 王迎军、柳茂平
6 Q" _1 [0 m2 A# L 版次 2013年6月第2版' k( w5 T& z; r( ~9 e
注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点- k# b6 v% H% z8 E7 V; X
9 T' a) |% q; n7 t一、客观部分：+ e- v1 D$ E+ A7 G2 r
（一）、选择部分/ l5 ]9 W5 G5 Y4 e
1、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于()
# N: r) u; L5 N# O8 c9 F) `A. 横向一体化
2 P/ N/ Y# G: D' m$ uB. 纵向一体化 7 J" C4 R( U+ P0 Z
C. 相关多元化
9 K( G' I0 n HD. 混合一体化
8 s6 [0 ~! R- n★考核知识点: 企业一体化战略% f/ u, N( B% A) `
2、军事学中的战略是指（） + c" w/ J% C9 h- |9 t1 [
A．将军用兵的才能 ) z% W" C9 Y7 q, Q- [; X { k
B．指导战争全局的谋略
: W/ x+ X, h5 J+ ]1 V" rC．为实现整个军事行动目的而设定的相对应的正确目标。 . E7 M8 |' |( [; {0 L
D．“兵不厌诈”的艺术+ z7 {8 h, b3 F# s
★考核知识点: 企业一体化战略
! e2 @3 \8 p i; Z( F) ^. v; ~3、迈克尔•波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是（）、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和替代品. R9 A. A8 O3 H1 h1 _+ U# H
A. 潜在进入者 8 C! e2 n. [% E4 p$ X
B. 追随者' b; f: A, g+ K( O5 k, k: x+ R2 c3 C
C. 互补产品
: X' ]9 }1 Y j8 w, yD. 模仿者
# @: k/ z+ T7 Q★考核知识点: 企业一体化战略，参见P38 P54
$ s8 l* k9 T+ q( k: ^: V% A! J4、企业进行自我形势分析时，常用到SWOT模型，其中O是指（）: F" h2 I$ i9 t! L* W0 j
A.潜在的内部优势7 M( S& v- i- `# F" @& K0 r4 A
B.潜在的内部弱点
. R' @) D' [/ T5 h4 s, ^C.潜在的外部机会& p2 f1 q7 y/ \, t
D.潜在的外部威胁
' `# ^& m5 o! o$ [) l/ b0 E★考核知识点: 企业一体化战略 P55
+ ~3 Q! u; }% C3 L$ t; H" y5 t# U
4 a: M0 K. ]" q二、主观部分：
( e- G& D2 j4 y) r（一）、更多资料下载：谋学网（www.mouxue.com）
& a: Y5 b. S" e" j1、经验曲线) A( n/ x& r! G/ w
★考核知识点：经验曲线概念
$ R+ u5 ?0 F3 y. e! M/ t2、公司治理结构
0 l% \% Q `1 X) G0 {★考核知识点：公司治理结构概念1 I. [. H& `6 m5 C+ I
3、成本领先战略! I. G! D- `( {+ b) e/ s2 \
★考核知识点：成本领先战略概念
6 k8 H) `* r* ]' j4、核心能力
) Q9 J; a( e6 C9 W: g! E★考核知识点：核心能力概念2 H4 X3 Z. o7 e, h" h C+ o
5、价值链
/ W, N7 l" Y- V, V. M1 p# m★考核知识点：价值链概念
* H6 L$ L# d; u! f$ A6、规模经济* W9 H$ v, b4 N$ a, ~" ^. a% P
★考核知识点：规模经济概念 N. V2 c% I. d; n, s
7、核心能力& {+ I l& N3 x. M
★考核知识点：核心能力概念+ {5 o* t: a, ~' C2 d3 C7 W' E
8、标杆学习6 C" Q& W; I! y0 a0 A9 `
★考核知识点：标杆学习概念
1 N" P4 w8 `3 W; f; a' k! K6 U9、职能战略
% ]) l) c" A) g+ [6 U★考核知识点：职能战略概念2 `" H7 \7 d* B3 C# j) R' j
10、混合并购$ I) H( B6 @; I' v, M
★考核知识点：混合并购概念
: R( `8 u0 j- a9 @! b$ G/ f$ U11、战略目标
9 W/ x( e$ |) W: [* J J4 T+ |★考核知识点：战略目标概念: T* d l# o3 N
12、差别化战略" q" K; f( B! ]/ A
★考核知识点：差别化战略概念
$ M G0 W5 E. S6 [: L13、后向一体化: m8 d; X% Q) H/ \
★考核知识点：后向一体化概念
( g H/ j. r$ P) c" ^# h$ J14、多样化战略
; b& S8 g2 j2 R P3 M★考核知识点：多样化战略概念% [3 J7 z, a4 B: T9 A- S7 s3 x
15、战略联盟
% N; j& L! F @8 ` F, H★考核知识点：战略联盟概念
7 T+ d- O V9 z, }0 x16、外部诱因7 ^! @/ Q$ K- z' v; a" X) E- V
★考核知识点：外部诱因概念
+ x+ E, w+ S# i6 n+ X$ k* X6 l是指来自市场或政府等方面的吸引公司进入新业务领域的外部环境因素。, ~1 v M" W: {' E' k/ @& D0 j
17、折中成本* O; O; I9 @. V2 e) I
★考核知识点：折中成本概念
+ e9 J" S; l$ y. b; N6 Q/ b1 U7 o18、合并! Q! L5 i/ @4 q3 l0 U
★考核知识点：合并概念 P" c2 y$ S$ p( b
19、纵向一体化: P0 r8 g1 H8 G. e" ~
★考核知识点：纵向一体化概念, Y; R5 i. X8 G' T# f% C
20、虚拟化经营. N; p K4 f3 V- o
★考核知识点：虚拟化经营概念! R# F1 ~& q+ k; }3 k
21、收购
2 a; d/ f! t- c e3 d j( P★考核知识点：收购概念" ]1 Q7 L( g5 x. K& a* ?
22、国际化经营
) I! O/ a% w3 z8 u& n★考核知识点：国际化经营概念
. h% j$ T7 s# ^23、转换成本( l4 v& M' a* |
★考核知识点：转换成本概念
6 }( r8 n( J @0 v24、工作外包
9 o' l4 G$ g! |) d6 [★考核知识点：工作外包概念
. x9 x3 y. m" t3 ^5 l8 Z2 W; P25、契约模式8 W) K: x( v# v& T% v. [) g2 g
★考核知识点：契约模式概念
4 |. x, D) W$ }/ [: j5 }( h; L2 l3 q; r. ]5 ~, U- p$ _
（二）、简答
o( }! q9 j2 O" p W9 T5 A1 w1、简述波特五力模型的构成要素9 V' I k& |: l" f# L- U% E
★考核知识点:，参见P38-51 参见P54
/ N$ e5 k$ O0 y2、简述企业使命重要性。
( c5 I; {+ ?, ^: `3 A) r# }★考核知识点:企业使命有关概念理解，参见P114-117 参见P29-31 |! \2 @. }( _( r$ D- V' O
3、企业制定战略目标的作用？- E' Q! M; G: u$ S
★考核知识点:战略目标的理解，参见P128-130 参见p41-42 {! K1 J- r1 F' |
4、请简述狭义企业文化与广义企业文化的概念! K8 p. Q0 h( j) ]2 c. Z0 p! Y3 h
★考核知识点:企业文化概念理解，参见P111-114 参见p26-29
8 i5 d# I, |7 T+ v! g c2 w5、事业部结构的优点是什么？8 O$ A: A3 I1 u( x* t# E2 S+ t) v
★考核知识点:，事业部结构的基本内容 参见ppt《战略1》p15
( `& W7 Q1 s a: Y, D4 A6、战略控制的基本原则有哪些
+ [; p O8 W( X6 E$ n' p1 w5 \: ^/ E& _★考核知识点:战略控制的基本原则，参见P314-316 参加p281-2826 s5 [( r [% \% L
7、差别化战略的主要弱点是什么？: J9 t! g" E) i9 g& C. l
★考核知识点:差别战略理解与运用，参见P177-186 参见p153
5 |( [% I. h, ?9 r0 q+ o. m8、企业采用成本领先战略的动因以及其存在的弱点？
7 y" k4 Y7 H' r- v7 x: O' m★考核知识点: 对成本领先战略的理解，参见P167-176 参见p137-146
& Y! `( q$ H4 t, _+ R; c, ~, C* C9、简述企业在价值活动中独特性的基本驱动因素包括哪些内容! V# w; `# W) i) A0 O
★考核知识点: 企业在价值活动中的有关内容，参见P179-181 参见p147-1484 X: a( B$ ~# B! O9 Y9 H, x2 g
10、企业实行多元化战略的内部原因？* q* i9 w0 n c2 f
★考核知识点: 多元化战略，参见P201-206 参见p168-170: M# s$ u# Y! g; A+ ~% h$ F
11、多样化的范围经济性的利弊分析( B% e1 R$ l6 Z
★考核知识点: 多样化的范围经济性 参见p173-177
5 m j, E, K# w. @9 Z1 O3 F附2.2.11：（P 211- P 215页相关内容抄录）
% q8 n8 R0 ]/ Z/ R9 P答：多样化的范围经济有利也有弊：
& _0 L! N( b9 u9 L0 _3 O( A+ U利：在相关多样化中，通过以核心能力为基础的资源和能力的共享与转化，可以在多点竞争中实现交叉补贴和优势的相关支持，从而加快新业务（新产品）进入市场的成长速度，节约促销费用，赢得战略商机。/ \+ ]# N' y! r0 C+ F
弊：不当的多样化行为会降低企业整体品牌或资源的形象，不利于企业资源的积累。同时，实现范围经济对管理者的素质提出较高要求，增加了管理的难度，这必然会带来新的管理成本，而且管理资源的扩散和共享也是有限的。
% m3 F6 s$ E1 H5 c7 Y$ h12、企业并购会带来哪些收益？* _$ U4 g4 i* ~2 L6 w
★考核知识点: 对企业并购的理解 参见p195-197$ c5 }6 y# Y, M. K# G: \, Y, z
附2.2.12：（P220-P226页相关内容抄录）7 c* `% p/ l- `9 l* I x& {9 o) d
（1）可以增加企业的市场实力" D$ U) r4 M/ g ~
（2）可以克服进入障碍
- j H( o8 I: m- P& b7 L（3）可以避免新产品开发的成本和风险，增加进入市场的速度
4 e+ m/ w' j; P) o1 m# b3 a* _% x |（4）为企业提高多样化的一种有效方式
" z+ T" G$ j" V2 b' C: i- T（5）可以避免过度竞争
/ ^1 `) S" y3 h5 l7 i( y13、企业国际化经营中选择契约模式存在哪些风险？) ]( ~6 Q3 a. _/ h; Z
★考核知识点: 契约模式 参见p253-254
. d7 F3 t; X+ T* o附2.2.13：（P290-P298页相关内容抄录）( x8 q5 z) S/ o( n9 ?# W
（1）对企业是否具备能够吸引潜在的海外用户的技术、商标或公司名称有要求8 ^2 T' f; y9 M6 v
（2）对目标市场的营销活动缺乏控制
' ]- o) P' y4 H/ |* F（3）虽然投资小，风险低但相应地收益也低于出口和直接投资
0 L g: \( h2 }# X" w6 j, A" c& \（4）在第三国市场或许可人母国市场上，存在培养竞争对手的风险
) o) j" \) x, b; {14、企业开展国际化经营时，来自东道国的约束包括哪些方面？1 a2 W/ }. C1 W( v! g6 H
★考核知识点: 企业的国际化经营 参见p246-248
L% K" P% V8 U附2.2.14：（P278-P282页相关内容抄录）
5 ^8 C8 I( \" o, \% s; _, q+ x5 o（1）东道国可能要求当地居民或企业来控制主要的经营活动 K i- l4 U! E+ m% a
（2）东道国通常要求他们自己的公民担任一定的管理和技术职位; {6 V" _5 }! ]! m
（3）东道国通常要求外国的跨国公司对本国受雇人员进行某些正式的培训等
( ]' E) M, G; s/ e: `* I0 F15、多样化战略的范围经济效应体现在那些方面？
' P% Q3 a( e1 c: o# `★考核知识点: 多样化战略的范围经济效应 参见p172-173
7 H' @0 B8 T9 ]6 g. D7 ^附2.2.15：（P210-P214页相关内容抄录）
0 }" h' g5 r9 i7 u" L$ E基于有形资源的范围经济性! u+ ]4 R& F, O5 u" h8 o( ~
企业的相关多样化通常可以产生过基于有形资源的范围经济性，即当有形资源横跨几项产品或业务时，就可以共同享有这些资源。: f3 r" l1 C5 U. z$ \" I
（2）基于无形资源的范围经济性
$ U- T6 t$ c. ~3 u7 P企业可以通过多样化利用一些无形资源获得范围经济，这些无形资源包括商标、企业商誉和管理技能、技术知识与诀窍等。
! K% ~9 N( N$ l; v5 f8 W8 o$ B4 L16、满足有效并购的条件有哪些？- ~5 n& D+ c8 g
★考核知识点: 对并购的理解 参见p199-201
1 \" b! h( G& i) b附2.2.16：（P225-P261页相关内容抄录）4 }7 g9 J6 _( p# K
（1）资源与能力互补
b' I) s1 L4 a（2）缜密选择目标企业和进行细致谈判: p2 T$ ^3 b Y2 M7 f+ D
（3）较充足的资金准备
& \# A) ? ?2 ?, S& d0 C B6 L: N3 p3 A. m（4）加大创新和研发投入
1 y7 b' B! p' ~; F" y+ }1 G; h（5）友好收购6 u5 t, y* `6 L1 |, S) M
（6）保持灵活性和适应性
: D) `# A& m! n17、企业开展资源外取战略的动因。( Y- [6 `2 J1 x6 T. h8 I
★考核知识点: 资源外取战略 参见p220-2217 W! e9 c& L/ f2 N' E/ D! G& t
附2.2.17：（P251-259页相关内容抄录）9 T0 I" |1 p+ Q' q! I1 v
（1）技术复杂性及其开发成本的增加# ]- ?: D: m! w; N! c, ]' c5 f
（2）资源获取的难度增加& |& l* m3 A4 T% I4 r9 W! k
（3）市场需求的动态变化
3 x& t8 L0 d9 A# B（4）管理创新和技术革命为资源外取提供了有力条件9 a+ O G6 H" ] ]" @" \; ~
18、简述构成产业国际化的各种驱动因素。' F! w( s* d8 v# v
★考核知识点:企业国际化战略有关内容 参见p257-2608 k) R; r M1 T8 v* D& f# P' @
附2.2.18：（P276-P282页相关内容抄录）
4 W; B2 b! C. U x% w' w（1）市场驱动因素
" T; s2 _! A) z0 Z/ C) T$ ?（2）成本驱动因素
' `9 W9 _2 j, M9 Q% i! m+ s4 k（3）政府驱动因素
( W' |/ X [3 z. R5 t" W: Q（4）竞争驱动因素6 W" p7 n/ H" ?6 p4 Y
19、简述目前比较普遍的对于企业多样化经营的划分种类
; V' @( n; |) H4 W★考核知识点: 企业多样化经营战略 参见P166-168
/ x, c0 K0 c% a; r8 S* ?附2.2.19：（P 203- P 207页相关内容抄录） {. z }; Z8 T+ d1 L4 X
（1）相关多样化，具体包括：市场相关多样化、生产相关多样化和技术相关多样化 ；
! J2 c5 Z4 l9 y. j（2）无关多样化9 f) I! L3 ?, n, {
20、简述出口模式的缺点1 W/ f! a" r, i7 v! K- y7 F* }
★考核知识点: 出口模式 参见p251' D, A. H: E" S2 l0 N8 ~( `& S" \
附2.2.20：（P 286- P 292页相关内容抄录）
q" C% J! z2 ^: W$ I（1）采用间接出口方式对海外经营活动的控制程度较低
/ s' m# j! w( P. S5 \9 T; s6 a8 D" [（2）产品适应能力较差
9 |5 c6 U3 D2 y0 p4 K（3）出口数量受国内生产能力的限制
* ]1 r3 X1 Y& |& o. F& I, ^* F（4）需要支付高额的运输费用和关税
; f* Y9 o8 \" v, m. t/ l8 y0 c（5）易受各种贸易壁垒的限制
' ?, T$ t- L _: b+ w8 ^# a$ V/ k（6）一般只适用于有形商品，而对于服务等无形产品来说不可行
8 U0 y' A6 K! v! `& k* B21、企业开展国际化经营，一般面临哪些政治风险？! U3 A2 f" b7 p" j: H
★考核知识点: 企业国际化经营，参见P281-285 参见p245-246
A y! b/ {" U, m% X22、简述小野丰广对企业多样化程度的划分标准。. E/ l C5 m4 F+ m; L
★考核知识点: 企业多样化程度的划分标准，参见P202-207 参见p1672 d( T) u! s# E, s
23、企业的并购是否存在风险，请说明？
- d* j+ d0 p8 k. k' Q- Z4 |★考核知识点: 企业的并购，参见P223-226 参见p197-199
% ]2 t0 u1 h8 C( m, m24、简述资源外取战略的收益。
( \3 _" F- B+ G f★考核知识点: 资源外取战略，参见P253-258 参见p221-224: A& p7 U* F# x+ y
25、多样化战略为公司带来的战略性收益体现在哪几方面？
4 z r% J$ j+ ]★考核知识点: 多样化战略，参见P210-214 参见p173-1763 v5 Z+ g W! r" W9 U1 a8 W
26、多样化战略存在哪些风险？
1 J. ^2 _! e+ F8 Z3 O* q' b# v, e, S★考核知识点: 多样化战略 参见p177
) |* I! i% i: z6 J附2.2.26：（P 213- P 215页相关内容抄录）" y- r) b$ H! p3 s- M
（1）多样化使管理跨度增大，管理层次增多，产生“X——非效率”带来的负效应7 ?* f2 E( S+ K/ R. w
（2）多样化势必造成资源的分散化3 ^' T4 n& e4 K: v, k
（3）面临新业务领域的进入壁垒
7 \9 a2 S6 h8 ?+ q6 U27、简述多国本土战略与国际化战略之间的异同，以及多国本土战略的劣势* }+ W" r$ j0 ^1 n) i
★考核知识点: 多国本土战略与国际化战略之间的比较 参见p245
5 l1 X, l3 [6 |# i附2.2.27：（P263-280页相关内容抄录）
; h5 D2 j5 l5 _8 R3 Q! n+ \0 U" {不同：企业将在不同的国家的市场上，提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。# t4 G' b3 X- Z
相同：企业将自己国家所开发出来的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。% M- A1 U' J1 O8 m( y" @. E
劣势：生产设施重复建设并且成本结构高
" }5 ^! H! T% p过于本土化，会使得每一个国家的子公司过于独立，总公司无法有效指挥子公司，无法将自己的业务向子公司转移。
/ z- D4 V$ F1 E; K% Y* h28、简述许可证经营的优点。
# p9 Y) Q# R5 x* r; \( }★考核知识点: 许可证经营业务的理解 参见p252-253
9 l, A9 k- m8 ]; O# g$ ^附2.2.28：（P 288- P 231页相关内容抄录）+ I7 m/ A8 A. \8 {6 H- K6 ?# W
（1）可以绕过诸如关税、数量限制等进口壁垒: j- {* f$ ^# F/ D5 x
（2）可以保护本企业专利、商标，既可以避免国外市场可能出现的侵权现象，又可以避免因不进入国外市场而导致的损失
+ b6 x( {7 p4 t7 H8 c* |$ R8 z（3）与资本投资相比，政治风险较低2 \% A7 w* {0 V( {; q2 S
（4）由于目标国存在进口或投资限制，许可证经营可能成为企业唯一可行的国际化方式
# @* k: C' a6 u0 W8 C7 W7 b（5）可以满足企业内部的一些因素
# j! b( Z. Z3 n9 f. J$ M（6）公司在海外目标市场的资源投入少，参与程度深
5 |, }* N7 Y: v' t5 ]. _29、企业进入某一新领域时其面临的进入障碍表现为哪些方面？
" F$ h, |8 Q- n★考核知识点:对企业进入障碍的理解 参见p196
) `5 n9 |! \& L7 A2 Z' y' D附2.2. 29：（P 221- P 225页相关内容抄录）
) d$ E3 Z& Z. M& y" Y（1）经济规模的要求迫使企业以大规模的方式进入一个新的领域，但面临现有企业的激烈反应，或者以小规模方式进入，却面临着成本劣势。
) W1 I/ ?$ r) O（2）产品差异使用户从一种产品转向购买新进入者产品时，必须支付高额的转换成本，使新企业难以占领市场。* v# I3 ]' t# T4 k
（3）某些资本密集型行业要求巨额投资，企业进入新领域时，存在较大风险。# e0 `0 f3 J- A" C" l! t
（4）由于原有企业与销售渠道之间的关系，企业要进入新市场必须打破原有企业对销售渠道的控制，才能获得有效可靠的销售渠道。8 |4 s( q0 ^2 f% D( E( }9 x6 G) `
30、影响企业国际市场国际化方式选择的因素有哪些？! D3 Q! C5 h- W1 l3 }+ N. @, V
★考核知识点: 国际化方式选择 参见p257-260
. {) S, _* ?: R' d0 ?! K9 o& V) p附2.2.30：（P 294- P 296页相关内容抄录）
2 K% t: W9 A5 L3 z% n6 [7 P2 s外部因素包括：% \+ s" d4 G0 r- ^- B) I
（1）目标国家市场因素 : V3 X3 B) H$ {9 }
（2）目标国家生产因素
! x' I! ?% K, o* K% M; V（3）目标国家环境因素 部因素包括! D) ?3 n1 r% ~$ t0 f9 D
母国因素 ( f" v/ O$ d" a: J( c: Y! q
（1）产品因素 4 i4 p% L& E$ `! J
（2）公司资源/投入因素1 T3 P& P X+ _, T
5 O4 M5 X8 e1 a- E9 C5 H* b; Y（三）更多资料下载：谋学网（www.mouxue.com）
$ E+ k, t& \0 N) W# B0 {9 ]. f1、简要叙述企业价值链的基本原理和所包含的基本内容
) Z+ ]: m" \- T, P) b" v★考核知识点: 有关价值链的内涵 参见p87-93
% j3 _( q3 P J$ x3 g附2.3.1：（P83- P90页相关内容抄录）( M1 a9 ?; N+ N+ }, J5 ^6 \
所谓价值链正是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。迈克尔•波特教授把这些活动区分为基本活动和支持活动两大类。其中，基本活动是指那些通过改变物品的物理或时空形态来创造价值的活动，包括进货、生产、发货、营销和服务。支持活动包括采购、研发、人力资源管理和企业的基础管理，这里的基础管理是指行政管理、财务管理、公关和法律事务等。
5 Y$ ?: K) F3 s$ V2 N" I# S |
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发表于 2020-8-31 19:53:09
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