北航直属11春《企业战略管理》课程考试考前辅导材料

久爱奥鹏晓林

《企业战略管理》课程考试考前辅导材料

一、考试方式及试题类型
1、考试方式：闭卷
2、考试时间：90分钟
3、试卷结构及试题量：（共100分）
（1）单项选择题，每小题1分，共15小题、共15分；
（2）多项选择题，每小题3分，共5小题、共15分；
      （3）判断题，每题1分，共10小题、共10分；
（4）名词解释题，每小题6分，共3小题、共18分；
（5）简答题，每小题8分，共3小题 ，共24分；
（6）案例分析题，1个案例，共18分。

二、复习指导
1、答题技巧：
  （1）选择题答题技巧
答好选择题，不论是单选还是多选题，首先需要在复习时对课件上的理论知识作全面复习。同时可以参考以下答题技巧：
        保持平和心态，合理安排时间。
        全面理解题目要求，要看清所有的选择资料再进行作答。
善于运用推理法（直接从题意里直接去提取概括的，资料暗示在其中）或排除法（如果正确资料不能一眼看出，应首先排除明显是拙劣或不正确的资料）或猜测法（如果你不知道确切的资料，不要放弃，要充分利用所学知识去猜测），以及比较法（直接把各项选择资料加以比较，并分析它们之间的不同点，集中考虑正确资料和错误资料的关键所在）。
（２）填空题答题技巧
填空题主要是考察大家对基本知识点的掌握，如有一些直接则是名词解释的翻版，已给出解释，让大家填出这个名词。
（３）名词解释答题技巧
它主要是考察大对基本名词的内涵掌握，在作答的时候只需要将名词的一些主要内容答出来就行。
（4）简答题答题技巧
简答题主要是以平时自己复习的知识为基础，答题时先不要急着下笔去做，先审一分钟到两分钟的题，对题目指向的理论部分进行一定判断之后再进行答题，同时想清楚自己应该如何把层次感体现出来，这样可以使资料显得较为有条理。
（5）案例分析题答题技巧
在回答此类题目时，应注意的问题是：第一，认真阅读案例材料，确定分析对象。第二，考生应当根据各问题的要求运用相关理论作答，不需要太过详细。它主要考察大家对理论的应用能力。

2、重点和难点
第一讲 企业战略管理导论
（1）考核知识点
        企业战略的概念和特征；
        企业战略的构成要素和作用；
        企业战略管理。
（2）重点
        企业战略的概念、构成要素和层次；
        企业战略的特征；
        企业战略管理过程；
        企业战略的作用；
        战略管理的特点。
第二讲 环境分析
（1）考核知识点
        宏观环境分析
        行业环境分析
        企业内部环境分析
（2）重点：
        宏观环境PEST分析图
        SWOT内容
        规模经济
        波特的五因素模型(潜在进入者威胁、替代品威胁、行业内竞争、购买商和供应商的讨价还价能力)
        标杆法
        企业内部资源的分类
        价值链分析的相关内容（内容、特点、竞争优势的来源）
        资源的使用和控制分析（企业资源分析、成本效率分析；有效性分析；财务分析）
        企业的资源、能力与竞争优势
        企业文化与战略的关系。
第三讲 企业使命与企业战略目标
（1）考核知识点
        企业使命
        战略目标
（2）重点
        企业使命的内容（主要是和企业宗旨的相关内容）
        决定企业使命的因素
        战略目标的定义、特征、构成、制定原则
        彼得•德鲁克的目标层次结构
第四讲 企业整体战略
（1）考核知识点
        企业整体战略
        企业集团
（2）重点
        成长型战略的概念特征；成长型战略的利弊分析；成长型战略的采用原因和适用条件；密集性成长战略的定义及三种主要形式（市场渗透、市场开发、产品开发）；一体化成长战略（纵向一体化和横向一体化；纵向一体化的利益风险；横向一体化的利益风险）；多元化战略（采用多元化战略的原因；多元化的利益和弊端；多元化战略的类型；制定多元化战略时考虑的因素；制定多元化战略的步骤）；
        防御战略：清算战略；
        企业集团：企业集团的定义；现代大企业集团的特征
第五讲 企业一般竞争战略
（1）考核知识点
        成本领先战略、差异化战略与集中化战略；
        不同产业中的竞争战略；
（2）重点
        成本领先战略的定义；成本领先战略的企业内部条件；成本领先战略的益处和风险；实现成本领先战略的途径；
        差异化战略的定义；差异化战略的实施条件；差异化战略的益处和风险；
        集中化战略的定义；集中化战略的益处和风险
第六讲 国际化经营战略
（1）考核知识点
        企业开展国际化经营的动机和战略类型；
        国际化经营的环境分析；
        企业进入国际市场的方式；
        战略联盟。
（2）重点
        国际化经营的动机；国际化经营的特点；企业国际化经营的四个阶段；四种国际化经营的战略类型；
        国际化经营的环境因素分析：国际化经营的环境分析方法；国际化经营的环境因素（国际贸易体制、政治一法律环境、经济环境、地理、社会、人文环境）；
        企业进入国际市场的方式：出口进入方式（非直接出口、直接代理商或经销商、分支机构）；合同进入方式（许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同或建筑交钥匙合同）；投资进入方式（独资经营、合资经营）；
        国际化经营战略的控制的手段（所有权控制；人员控制；信息控制；财务控制与评价）；
        国际战略联盟的定义。
第七讲 兼并与收购
（1）考核知识点
        企业兼并与收购
（2）重点
        并购的内涵：合并的概念；收购的概念；企业并购的特点；
        并购的类型（按并购双方所在行业来分：横向并购、纵向并购、混合并购；按并购的具体运作方式分:承担债务式、购买式、吸收股份式、控股式；按并购是否取得目标企业的同意与合作分：友好并购、敌意并购；按并购过程中的出资方式分：现金并购、股权交换式）。着重复习四种类型。
        并购的效应
第八讲 战略评价与选择
（1）考核知识点
        战略评价
        战略选择
（2）重点
        战略的评价标准：适用性；可行性；可接受性；
        战略方案的评价方法：波士顿矩阵（波士顿咨询公司）；通用电气公司的战略业务计划；
        战略选择的影响因素
第九讲 战略与组织结构
（1）考核知识点
        企业战略与组织结构
（2）重点
        企业战略与组织结构之间的关系：战略具有前导性；组织结构具有滞后性
        企业组织结构设计的原则
        组织结构的类型
        矩阵性组织结构适应的战略条件和职能型组织结构的作用
第十讲 战略实施与控制
（1）考核知识点
        战略实施；
        战略控制；
（2）重点
        战略实施的阶段；
        战略控制过程要素；
        战略控制方法和控制系统应满足的条件；
        战略控制应遵循的原则

3、例题分析、练习题目及参考资料：
（1）例题分析
例1：强调  “将事情做好”战略层次是（       ）。
A 企业总体战略 B 职能部门战略C 市场营销战略  D 经营单位战略   
  资料：B
此题考察的知识点为第一讲企业战略管理中企业战略的层次的内容。
例2：企业实现战略目标要经过努力表明战略目标应该具有（        ）。       
A 稳定性 B 可行性  C激励性  D 关键性       
资料：C
此题考察的知识点为第三讲战略目标的有关特点。战略目标的特点包括：宏观性；长期性；相对稳定性；全面性；可分性；可接受性；可检验性。可挑战性，又称激励作用；

例3：制定战略目标时必须符合企业内外部有关人员的利益，能够协调不同的矛盾，从而被其接受，表明战略目标具有（        ）。
A 长期性   B可接受性   C可检验性  D相对稳定性
资料：B  
此题的考察点位第三章中战略目标的特点。
例4：集中化战略可以分为（             ）。        
A 产品线集中化战略 B 生产集中化战略 C 质量集中化战略 D 顾客集中化战略
E 地区集中化战略       
资料：ADE
此题为多选题，考察的知识点为第五讲企业竞争战略中有关集中化战略的内容。企业竞争战略的类型包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略，而集中化战略又可分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略。
例5：下列选项属于组织设计的原则有（    ）。
A目标一致原则 B效率原则 C管理宽度原则 D分级原则  E灵活性原则
资料：ABCDE
本题考查的知识点是第九讲战略与组织结构中关于企业组织结构设计的五个原则。
例6：战略控制过程的三要素包括（          ）。
A 制定评价标准  B 评价工作成绩 C 反馈  D 预算  E报告
资料：ABC  
本题考查的知识点是第十讲战略控制与实施中关于战略控制过程的要素。
例7：竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。(    )      
资料：×
此题为判断题，涉及的内容为第第六章企业的一般竞争战略的类型之内容。
例8：企业存在什么样的战略层次？
资料：
企业的战略包括三个层次，企业总体战略，经营单位战略，职能部门战略。企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略，要回答这样的问题：我们的业务是什么？在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图；经营单位战略涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内如何进行竞争。
本题为简答题，考察点为第一章企业战略管理导论中企业战略层次的内容。
例9：案例分析题
海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的c市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60％以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量．但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点巢季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费晶，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一缓批发商控制．金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遭布C市的敷以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日c市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标．但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞．公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资．库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满倌心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插．如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？   
问题：1）．运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
2）．如何评价金杯啤酒的竞争战略？
3）．海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)？
参考资料：
1. (1)S：产品市场占有率高(市内：95％；全省：60％)；有一定生产加工能力； (2)W：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色； (3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力； (4)T：来自于金杯啤酒的竞争压力。
2）营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正居提高本身竞争能力的关键和核心之所在。在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
3）海清啤酒应采用什么样的战略?公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。竞争战略层次上，宜采用差异化战略。职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发晶牌，同时针对金杯加强促销活动。
（2）练习题目及参考资料
一、单选题
1、在《竞争战略》一书中(     )提出了著名的五种竞争力量模型。
A魁因  B钱德勒   C波特     D安索夫
资料：C
2、企业更换高层或较低层次的管理人员或是出卖一些资产，这属于（           ）。
   A 抽资转向战略  B 调整战略  C 放弃战略  D 清算战略
资料：B
3、在GE矩阵中，属于绿色部分的战略业务应该采取（       ）。
　　Ａ发展增大　Ｂ保持　Ｃ 收割　Ｄ放弃
资料：A
4、市场转移战略最主要的优点是：(    )。
  A．早期投资少    B．实现范围经济   C 实现规模经济    D．风险小
资料：A
5、美国胜家公司设有批发销售机构，在全国各地设有缝纫机商店，自产自销，这属于（                  ）。
A前向一体化  B 后向一体化  C 横向一体化  D 混合一体化
资料：A
6、某公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是(    )。
  A．企业经营哲学    B．企业生存目的C 企业形象    D．企业核心价值观
资料：B
7、海尔与日本的三洋合作所建立的联系被称为（           ）。
　Ａ管理合同　Ｂ战略联盟　Ｃ合作生产　Ｄ直接出口
资料：B
8、利润分配是利用价值形式对(      )所进行的分配。
  A利润  B社会剩余产品  C社会剩余价值    D企业剩余价值
资料：B
9、环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和(      )两种。
A．SWOT分析   B．核心能力分析   C．财务分析  D．生命周期分析法
资料：A
10、企业运用过去的知识和经验对外部事件的可处理程度表明了外部环境的（          ）。
A 唯一性  B 多变性  C 复杂性  D新奇性
资料：D
11、主要通过企业所在国的中间商或企业来办理出口业务，这属于（          ）。
　A　投资 B直接代理商或经销商　C直接分支机构　D 非直接出口
资料：D
12、在我国上市公司并购的相关规定中，如果收购要约期满，收购方持股数达到（　　）以上的，目标公司股票须停止交易过程。
　Ａ、７０％　Ｂ、７５％　　Ｃ、８０％　　Ｄ、８５％
资料：B
12、青岛啤酒在全国很多地方收购了当地的啤酒生产企业，这种方式称为（               ）。
　Ａ 横向并购　Ｂ 纵向并购　Ｃ 混合并购　Ｄ新设合并
资料：A
13、狗类战略业务单位的特征是（        ）。
　Ａ高市场增长率和低相对市场占有率　Ｂ高市场增长率和高相对市场占有率
　Ｃ低市场增长率和高相对市场占有率　Ｄ 低市场增长率和低相对市场占有率
资料：D
14、战略经营单位的概念首先是于20世纪70年代在（         ）中发展起来的。
A 日本丰田公司  B 美国福特公司  C 美国通用电器公司  D 西门子公司
资料：C
15、当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降，这是（      ） 。
A市场经济  B范围经济   C经验曲线效应  D 规模经济
资料：C
16、制定战略目标时必须符合企业内外部有关人员的利益，能够协调不同的矛盾，从而被其接受，表明战略目标具有（          ）。
A 长期性  B 可接受性  C 可检验性  D 相对稳定性
资料：B
17、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。如果行业新的加入者参与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，就增加了新加入者进入该行业的难度，这属于（         ）的好处。
Ａ 集中战略　Ｂ 差异化战略　Ｃ 横向一体化　Ｄ成本领先战略
资料：B
18、要了解企业财务及经营的发展变化情况，需要对企业财务资料进行(      )。
  A横向分析   B 动态分析  C 静态分析    D加权分析
资料：B
19、美伊战争期间，我国的一些彩电企业在当地的经营受到很大影响，这属于（        ）。A 政治－法律环境 B 经济环境 C 技术环境 D 社会环境       
资料：A               
20、我国有关法律规定收购企业所持股票在收购完成后的（       ）内不得转让。
A 3个月  B 5个月  C 6个月  D一年      
资料：C
21、企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和( )三个方面。
A引进人才战略   B培养人才战略   C人才使用战略  D借用人才战略
资料：C
22、产品—市场战略2×2矩阵中，新产品与现有市场结合而成(       )战略。
A 市场渗透   B 产品开发  C市场开发   D多元化
资料：B
23、在战略选择与评价矩阵中，具有战略建议笼统性不足的模型是(    )
   A行业吸引力——竞争能力矩阵
   B市场增长率——相对市场占有率矩阵
   C 壳牌石油公司矩阵
   D战略聚类矩阵   
资料：A
24、在指令型的战略实施模型中，总经理扮演的角色是（       ）。
A设计者  B协调者  C 指导者  D理性行为者
资料：D
25、从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续(    )的产业。
  A下降   B上升  C 平稳    D不定
资料：A
26、并购企业通过增加发行本公司的股票，以新发行的股票交换目标公司的股票以达到并购目标的并购方式称为（        ）。
  A友好并购　B现金并购　C股权交换式并购　D杠杆收购
资料：C
27、受许方拥有使用权后，许可方和第三方都无权再使用，这种形势称为（         ）。
　A独占许可　B排他许可　Ｃ普通许可　D可转让许可
资料：A
28、市场渗透战略是由现有产品领域与(    )组合而成的一种企业成长战略。
  A新产品    B新市场  C现产品    D现有市场
资料：D
29、在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是      (    )
  A指挥型    B文化型   C合作型    D增长型
30、战略联盟这一概念首先由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家( )提出的。
A 法约尔   B 内格尔   C 波特   D 魁因
31、关税属于国际化经营时需要分析的（            ）。
A国际贸易体制 B政治一法律环境 C 经济环境  D地理、社会、人文环境
资料：A
32、一个公司根据市场竞争或规避风险的需要，从企业母体中分立出一部分实体资产，独立注册成法人实体，与母公司法人构成母子公司关系，这属于成立企业集团的市场方法中的（         ）。
  A购买兼并式  B对外投资式   C分立式   D 租赁承包式
资料：C  
33、有些企业按照地理区域来设置本企业的组织结构，这种类型称为（        ）。
A 矩阵型 B 产品型  C区域型   D职能型
资料：C
34、企业某领域的市场占有率小，而扩大市场占有率的代价又太高；或者市场占有率很高，但为了维持高市场占有率而付出的代价越来越大时，企业可以采用（        ） 。
  A抽资转向战略  B 调整战略  C 放弃战略  D 清算战略
资料：A
35、2007年上半年我国消费价格指数不断提高，这属于外部环境中的（        ）
A 政治－法律环境；B 经济环境；C 技术环境；D 社会环境       
资料：B                       
36、战略管理是（        ）最重要的活动和技能。       
A 中层管理者 B 一般员工 C 低层管理者 D 企业高层管理者；       
资料：D               
37、每个人所承担的责任不可以大于或小于授予他的职权表明的是（         ）。
A 灵活性原则  B 分工原则   C 职权和职责对等原则   D 统一指挥原则
资料：C
38、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。如果行业新的加入者参与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，就增加了新加入者进入该行业的难度，这属于（         ）的好处。
A集中战略　 B横向一体化　 C差异化战略　 D成本领先战略
资料：C
39、利用外部机会来改进内部劣势的战略属于（           ）。
  A. SO战略  B. ST战略  C. WT战略  D. WO战略
资料：D

二、多选题
1、宏观环境PEST 分析包括（         ）。
A 政治－法律环境 B经济环境 C 技术环境 D 社会环境 E 企业内部环境
资料：ABCD
2、战略能力分析主要包括以下几个方面( )．
A. 财务能力 B. 营销能力 C. 组织职能分析 D．核心能力分析 案免aE. 企业文化业绩与问题
资料：ABDE
3、企业的独特竞争能力主要来源于企业拥有的（          ）。
A资源 B专利 C 能力 D政府关系 E 市场大小
资料：AC
4、战略目标具有的特点包括（           ）。
A 宏观性  B相对稳定性  C 全面性  D 可检验性  E 可挑战性
资料：ABCDE
5、关税可以分为（             ）。
　A单列税制　B直接税制　Ｃ双列税制　D间接税制　E交换税制
资料：AC
6、在霍夫的产品--市场演化矩阵法中将不同业务公司的经营组合归纳为三种理想模式，他们是（          ）。
A成长型B亏损型  C 盈利型  D 衰退型  E平衡型
资料：ACDE
7、在现金并购中，并购方可以采取下列哪集中方式（          ）。
A增资扩股　B承担债务　C金融机构信贷　D卖方融资　E杠杆收购
资料：ACDE  
8、在选择战略方案时，依据公司对其环境调适方式和能力，可把各种公司大体分为
A 进攻者    B防御者  C 寄生者  D分解者  E 被动者
资料：ABDE  
9、在霍夫的产品--市场演化矩阵法中产品－市场的发展阶段分为（          ）。
A开发  B增长  C扩展  D成熟  E衰退
资料：ABCDE  
10、企业资源中的无形资源包括(    )。
A 财务资源  B 设备  C 商誉  D企业文化  E技术资源
资料：CDE  
11、衰退产业中的竞争战略主要选择有(      )。
A. 领先战略 B．低成本战略 C. 观望战略 D．抽资转向战略  E．快速退出战略
资料：ACDE  
12、子公司可以分为（                  ）。
A 全资控股 B优势控股 C质量参股 D绝对控股 E任意参股
资料：ABCE
13、企业以出口方式进入某一目标国家，那么可以采取的具体形式包括（         ） 。
Ａ非直接出口　Ｂ直接代理商或经销商　Ｃ 直接分支机构　Ｄ特许经营　Ｅ 合作生产
资料：ABC
14、对核心能力整合的基本方式有(      )。
A．技术复合 B. 技术融合 C. 技术组合  D．技术整合  E. 技术的功能性组合
资料：ABE  
15、密集性成长战略包括（       ）。
A 市场渗透 B 市场开发 C 一体化 D 产品开发 E 多元化
资料：ABD  
16、一个企业的使命包括两个方面的内容，即（        ）。
A企业文化  B企业哲学  C企业宗旨  D企业战略  E企业组织结构
资料：BC  
17、潜在的行业新进入者威胁的状况取决于（        ）。
A 进入障碍  B经济环境  C企业反击的程度  D 退出障碍  E 企业内部环境
资料：ACD  
18、企业文化从层次结构上去研究，可以概括为（           ）。
A基础层  B制度层  C 精神层  D 社会层  E物质层
资料：BCDE  
19、企业在目标市场上可以“扮演”不同的角色，即(    )。
   A．市场领导者    B．市场挑战者 C．市场追随者   D．市场补缺者 E．市场开拓者
资料：ABCD  
20、企业为了降低输入成本，可以考虑的方面包括（         ）。
　A地理区域差异　B一体化　Ｃ供应来源　D讨价还价能力　E 与供应商的关系
资料：ACDE  

三、判断题
1、战略管理是一种全面的管理过程。(    )
资料：×
2、市场增长率——相对市场占有率模型中，纵坐标表示该项业务的市场增长率，代了该项业务的市场吸引力。    (    )
资料：√
3、企业战略管理最早出现在英国。 (    )
资料：×
4、从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。  (   )
资料：√
5、销售渠道分析包括分析销售渠道结构，销售渠道管理和中间商评价，其中重点是对销售渠道管理进行评价分析。    (     )
资料：×
6、市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。(    )
资料：×
7、顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。(     )
资料：×
8、世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。(     )
资料：×
9、1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。
    (     )
资料：×
10、战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。(    )
资料：√
11、横向一体化可以通过契约式联合、合并同行业企业这两种形式实现。    (     )
资料：√
12、差异化战略的核心并非是取得某种对顾客有价值的独特性。(    )
资料：√
13、从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。 (    )
资料：×
14、企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成的。 (    )
资料：×
15、战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。    (     )
资料：√
16、战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。(   )
资料：×
17、产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。从而使产业内企业竞争加剧。    (     )
资料：√
18、对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。(     )
资料：√
19、企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。  (     )
资料：×
20、纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。(      )
资料：√
21、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。(      )
资料：√
22、产品—市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。 (      )
资料：×
23、战略分析应遵循先外部再内部，先宏观再微观的分析逻辑。 (     )
资料：√
24、差异化战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从而获得竞争优势的一种战略。(     )
形考资料：×
25、衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。(    )
资料：√

四、名词解释
1、企业战略：是企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2、纵向一体化
也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，按物质流动的方向又可分为前向一体化和后向一体化。
3、SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
4、非股权安排：又称非股权投资或合同安排，是20 世纪70年代以来被广泛采用的一种新的国际市场进入方式。进入企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过对股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源。同时，进入企业通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。
5、标竿学习法：标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价。标杆法是察看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法包括如下要素。
    确定标杆的内容是什么； 确定把谁作为标杆； 对本企业关心的方面做研究；  对作为标杆对象的企业的相关方面做研究； 把研究结果进行对比分析； 制定自身企业的改进方案。  
6、范围经济：是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的相对总成本减少，产生于生产各类产品的范围优势。即一厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂商分别生产的支出。  
7、通用矩阵 又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的1种投资组合分析方法.通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位,分为强,中,弱3个等级;纵轴表示行业的吸引力,分为高,中,低3个级别.行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置.根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了9个区域,说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态,使企业可更为有效地分配其有限的资源。
8、职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
9、战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施以实现企业战略目标的动态凋节过程。
10、企业文化：是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
11、多元化：二十世纪50年代由安索夫提出。一般有两种含义：一种含义是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营。另一种含义是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。

五、简答题
1、要进行多元化经营的企业需要哪些基础条件？
参考资料：
    企业多元化经营的难度是非常大的，那些取得成功的企业各有自己独特的经验，但其中也有一些条件是要实现多元化经营的企业所必须具备的、最基础的条件。第一，企业必须具有超越具体业务的运营／管理能力，而且这种能力不属于某种具体业务，可以在不同业务中实行转移。第二，企业必须具有管理不同业务的统一的“业务管理系统（平台、体制）”。这样的业务管理系统可以让企业中不同行业的部门遵从统一的管理模式、业务流程，保证信息顺畅和相互协同，避免企业因大而乱。第三、企业必须具有自身的核心竞争能力。核心竞争能力是企业的立身之本，它不仅可以保证原有业务立于不败之地，而且有助于新业务的运营。  
2、请简述进行战略评价的标准？
参考资料：
    适用性：该战略将在战略分析中发现的问题，如企业在资源、能力和技术方面的劣势，以及外部环境威胁解决到什么程度；该战略是否完全利用了组织的优势或环境所提供的机会；该战略与组织的使命和目标是否一致。
可行性： 是否有足够的物力和财力支持该战略；是否有有效竞争的技术和手段；是否能够保证获得所需要的管理能力；是否有能力达到所要求的经营水平；是否能够取得所需要的相对竞争地位；是否有能力处理竞争活动；当环境突然变化时，是否有能力处理危机事件。
可接受性： 从利润的角度看，企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响；会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生的最重要影响是什么；各部门、团体或个人的职位有什么变化，是否引起她们之间的矛盾和冲突，这些矛盾和冲突是否容易解决；主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施。  
3、战略控制系统应满足的条件是什么？
参考资料：
    控制系统应该是节约的 ；控制系统应该是有意义的 ；控制系统应当适时地提供信息；
控制系统应提供关于发展趋势的定性信息；控制系统应有利于采取行动；控制系统应当是简单的。
4、企业战略的构成要素包括哪些？
参考资料：
构成要素包括四个：经营范围：确定企业从事生产经营活动的领域（目前和未来）；资源配置：企业资源的分配模式及其调整；竞争优势：形成与竞争对手不同的竞争地位；协同作用：根据资源配置和经营范围的决策所获得的综合效果。
5、战略控制应遵循的基本原则是什么？
参考资料：
（1）领导与战略相适应。企业的主要领导人必须负责研究、执行战略；
（2）组织与战略相适应。战略要有合适的组织结构相配；
（3）执行计划与战略相适应。战略必须有起作用的行动计划支持；
（4）资源分配与战略相适应。资源分配必须支持战略目标的实现；
（5）企业文化与战略相适应。企业文化，特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应；
（6）战略应具有可行性；
（7）企业要有战略控制的预警系统；
（8）严格执行完整的奖惩制度。企业对成功的执行者必须给予奖励和报酬。
6、国际化经营的动机是什么？
参考资料：
1）转移核心竞争力，通过充分利用在海外经营中培养的有价值技能，并将其转移到公司其他经营业务中来获取更大回报。
2）扩大的市场规模。
3）投资回报。
4）规模效应和学习效应。
5）位置优势，实现区域经济效益。
7、企业并购的特点主要是什么？
参考资料：
    企业并购具有如下特点：  并购是一种具有独立法人资格的企业的经济行为，是企业对市场竞争的反应，是由资本追求增值的本质决定的，是一种市场行为，而不应是政府行为；
  并购是一种有偿交易，而不是无偿的调拨；
  并购的结果会导致资本的集中，并使资本在统一控制下联合行动。
8、矩阵型组织结构适应的战略条件是什么？
参考资料：
    不确定性高和比较复杂的企业环境；各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；具有几种产品类型或项目的大企业；以产品创新和技术专业化为企业目标。
9、战略管理的本质是什么？
参考资料：
   战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
10、现代大企业集团的特征有哪些？
参考资料：
  企业集团的参与者之间是以资本为纽带或者紧密的经济利益关系而联合在一起；企业集团必须有一个能够起主导作用的核心企业；各参与者以集团章程作为共同的行为规范；企业集团必须具有一定的规模；企业集团不具备独立的法人资格。
11、波特的五因素竞争模型包括哪些要素？
参考资料：
潜在的行业新进入者；现有竞争者之间的竞争；替代品的威胁；供应商讨价还价的能力；购买商讨价还价的能力。
12、实行成本领先战略的企业内部条件有哪些？
参考资料：
    设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。低成本给企业带来高额边际收益。企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。  

六、案例分析题
1、作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司，是1997年初由北京市农工商联合总公司和北京企业（食品）有限公司共同出资组建的一家大型乳品企业。北京三元有限公司由原北京市牛奶公司骨干企业及北京麦当劳食品有限公司的中方权益构成。三元公司现有职工近4000人，总资产达10亿元人民币，日处理鲜奶能力达700余吨。鲜奶销售量占北京地区消费量的75%左右，是北京地区最大的乳制品加工、销售企业、是1997年5月在香港联交所成功上市的北京控股有限公司的成员企业。2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80%的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。有人曾据此预测：“中国奶业发展的春天到来了。”但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年产销量的总和占全国乳品产销量的60%，另外还存在着诸如“蒙牛”、“完达山”、“维维”等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，做出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于2000年8月托管了满洲里市扎赉诺尔乳品厂，并在 2001年初组建内蒙古满洲里三元乳业有限公司，三元拥有其90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。2001年4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。奶源有了保障，紧随其来的问题就是生产能力的扩容和产品附加值的提高。三元又适时地出现在收购拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司的谈判桌上。卡夫国际（北京卡夫的外资方）所隶属的美国菲利普•莫里斯公司是世界消费品行业中最大的集团公司。在北美，99%的人是卡夫食品的消费者。2001年初三元公司以930万美元将卡夫国际持有的原中美联合投资企业的85%股权握入掌中，并将其更名为“三元卡夫”。这次兼并被业内人士形象地比喻为：“花一元钱，买了三四元的资产。”北京卡夫食品有限公司1993年成立以后，在北京及全国各地做起了铺天盖地的广告，树立了品牌形象，却由于种种原因而一直亏损。现在，三元以930万美元价格买入，既利用了其品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于襄中。此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产能力达10万吨。而三元正处于发展高峰期，现日产乳品800吨，下半年还要增至1000吨，生产能力不足日益突显，因而此举无异于雪中送炭。   
问题：（1）三元公司使用何种成长战略进行扩张经营？这种战略包含几种方式？
（2）三元公司实际上运用了该战略中的哪几种方式？它们的含义分别是什么？
（3）结合案例谈谈该成长战略对企业的影响。
参考资料：
（1）        三元公司进行扩张经营使用的是一体化增长战略，它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。
（2）        该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。后向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。
结合个人理解，资料有逻辑性、合理性，稍微展开。
2、联邦快递公司创始人弗雷斯•史密斯（Fred Smith）和公司的高级主管们宣布，他们的公司使命正发生着巨大的转变。他们正在加快有关追踪和协调包裹的信息系统的计划。他们正努力把公司由原来是运输公司转变为一家信息公司。
联邦快递公司拥有一繁忙的网站。公司管理层宣布将投入1500名程序员来书写软件代码，这要比任何一家没有软件支持的公司更多。为了实现包裹的分发运送，联邦快递公司设计和运行着一间高技术仓库，并为全世界各大制造商和零售商设计了一个专门分销系统。20多年来，联邦快递公司已经为软件开发和高质量网络系统的建立付出了很大的努力。
联邦快递公司已经在全球建立了技术合作系统，其电子系统直接连在国际互联网上，或者说是直接连接了全球超过10亿的消费者。现在该系统在一小时内就可以搞清楚货物的所在地；同时，还可以让联邦快递公司快速预测货物未来的销售情况，并迅速更新数据，通过物流网络影响这些流向。
“把一件商品从A地移到B地已不再是幻想。”现任网景公司（Netscape）的首席执行官詹姆斯*巴克斯代尔说。他还曾任联邦快递公司的信息战略设计师。“有了这条关于商品的消息，搞明白了它的位置，并优化利用，这就是价值。谁能使信息系统价值最大化，谁就是主大的赢家。”联邦快递公司的价值长期建立在大型飞机和卡车的基础上，但史密斯成功地预见到了何时该建立在信息系统、计算机和联邦快递公司品牌吸引力的基础上。
联邦快递公司的价值链如果奏效的话，会在某些方面进行收缩，如进出机场（起飞和着陆），而在另一些方面迅速扩张，即在原初的不用领航的网络世界里管理客户的供应链和分销网络。
问题：
1）联邦快递公司如何通过价值链分析来促进公司经营理念的更新？
2）在联邦快递信息活动处于什么样的地位，它为公司带来了哪些变化？
参考资料：
1）20多年来联邦快递公司的经营环境发生了巨大变化，一般可用PEST分析法分析，P指政策环境, 20世纪80年代以来东西方意识形态对抗趋缓，贸易自由化进程加快； E是指经济环境，近些年来经济全球化进程加快； S指社会环境，当前各国交往更加频繁，互相学习各自的先进文化；T指技术环境，当前主要是信息技术对全球经济和人们的社会交往与生产生活影响最大。
2）价值链是分析企业自身资源，寻找其竞争优势的有力工具，企业价值活动可分为基本活动和支持活动。联邦快递公司过去将自己的使命定义为运输公司，随着时代发展到信息经济时代，联邦快递公司又将自己定义为一家信息公司，并积极利用网络信息技术改造提升自己，为顾客创造价值，如联邦快递公司可追踪协调包裹信息、快速预测货物未来的销售情况、为全球各大制造商和零售商设计专门的分销系统，甚至通过互联网管理客户供应链和及其分销网络。由上述分析可知，虽然信息活动在联邦快递公司中起着支持作用，但是它现在却是联邦快递公司的核心能力之一，它使联邦快递公司形成了独特的竞争优势。
3、忘归小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到,这个风景名胜区游览。
    罗生两年前买下忘归小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55％左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68％。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。
   其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象忘归小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。
   这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让忘归小栈起死回生的机会呢?他开始认真研究所处的市场环境。
   从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得忘归小栈的房价比它们要低40％，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转，然后去别家投宿了。
   罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：
1．68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；
2．40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；
3．66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；
4．78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；
5．38％的游客是第一次来此地游览。
    得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?如果继续经营的话，是一如既往，还是改变忘归小栈的经营策略?
问题：
1）导致忘归小栈经营不理想的主要原因是什么?
2）你认为忘归小栈的发展前景如何?
3）如何改变忘归小栈现在的不利局面?
参考资料：
1）对顾客需求的理解有误是导致忘归小栈经营不理想的主要原因：旅游局对当地旅客的调查结果显示：78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间。
2）忘归小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为；忘归小栈有自己的市场定位。
3）(1)注重服务：游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。
(2)特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。
(3)加强营销力度：40％的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对忘归小栈的宣传力度，要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。
4、国内最大的制冷企业科龙电器公司积极推进其全球战略，目前正逐步把决策中心转移香港，科研中心建在日本，销售推向全球。 自1991年起，科龙集团生产的容声冰箱国内市场占有率连续7年夺得第一，加上外地的两家冰箱分厂，科龙已达到年产350万台冰箱以上的规模，与同行拉开了一大段距离。为实现境外设计、国内生产，再远销西欧、北美的全球战略目标，新上任的总裁王国瑞最近提出三大举措。一是与美国惠而浦公司联手建成长期战略伙伴，借用其遍布全球的销售网络、管理和技术优势。二是整合科龙电器的多品牌格局，将现有"容声"、"科龙"、"三洋科龙"、"华宝"四大品牌，进行高中低市场定位，让消费者有多层次的选择空间。三是新成立了三个非常设机构，即投资、战略研究和审计三个委员会，将其金融资本、战略研究的运作中心向香港逐渐转移。科龙决策中心逐步迁移香港后，其符合国际惯例的运作机制引起世界经济组织和国际金融财团的赞誉，世界经济论坛授予科龙为"东亚最佳全球增长公司"，各财团竞相为其提供金融服务。     
问题：1）试论述企业战略联盟的动因。
2）请论述企业组织结构与企业战略的相互关系。你如何评价科龙集团的全球经营战略?
3）从战略管理理论的角度看，科龙集团的全球经营战略取得成功的关键是什么?为什么?
参考资料：
  1）开拓市场，扩大市场份额；分担研究与开发的风险；优势互补，增强自身实力；有利竞争；迅速获取新的技术。
2）企业组织结构与企业战略之间的关系，主要包括三个方面：(1)组织结构服从战略。根据美国管理学家钱德勒的研究，企业组织结构服从企业战略。企业组织的功能在于分工和协调，保证企业战略的有效实施。实施某一战略时，不同的组织结构具有不同的效能。企业的组织结构有着自己的生命周期。企业组织结构应当及时根据企业的需要进行变革或调整。(2)企业组织结构与企业所处的发展阶段存在着密切的关联。当企业从一个发展战略阶段转入下一个发展战略阶段时，企业的规模、产品、市场等都发生了大的变化。这时企业组织结构应进行相应的创新或调整。(3)企业战略的前导性与企业组织结构的滞后性。企业最先对其经营发展做出反应的是战略，而不是组织结构。即在反应过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。
3）科龙集团在对影响公司发展内外环境的进行深入研究基础上，制定了一个全新的企业发展战略和企业发展战略目标。科龙集团的发展战略目标要成功实现，必须把握和处理好下述几个关键的问题：(1)科龙集团必须在企业经营管理、技术开发、市场营销等领域进一步提升自己的能力，实现与国际跨国公司的接轨，营造科龙的国际竞争能力乃至竞争优势。(2)科龙集团必须实施内部整合战略，对公司内部的有关方面如品牌、资本、人力资源、员工理念等进行有效整合，解决公司过去快速成长所积累的潜伏性问题和急需解决的问题。(3)科龙集团必须提升自己的跨国经营管理能力，即全球化战略的实施能力，需要根据战略的需要对企业的组织结构进变革和创新，需要对提高公司对全球资源的运用能力。