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马鞍山方圆股份有限公司内部财务控制制度建设的思考

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发表于 2011-9-27 12:52:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
谋学网
马鞍山方圆股份有限公司
内部财务控制制度建设的思考

一、内部财务控制的概述
    内部财务控制的概念是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织督促和约束,确保则一务计划(目标)实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能,与则一务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。财务控制贯穿于资金运动全过程,主要包括:资金控制:成本控制;销售收入控制;利润控制。
    内部财务控制的目标是企业财务价值最大化。其首要目标是减低成本,其次,是促进企业战备目标的实现,所以内部财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后,北部财务控制致力于将企业资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。内部财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。所以,内部财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位。
二、方圆公司概况及财务管理现状
  马鞍山方圆股份有限公司(以下简称方圆公司)是一家以生产回转支承为主的制造企业,其前身是一个金属加工的国有企业,1999 年实行改制,转变为民营股份制企业,之后在总经理乾利的正确带领下并凭借着国有企业留下的深厚底子,改变原生产经营方向,进军回转支承行业,借助良好的市场,短短儿年便发展成为国内第二大专业回转支承制造基地,截至2007 年底注册资本额已达18800 万元,占地面积280 亩,员工人数800 多人。目前共有5 名股东,除乾利外还有4 名小股东,乾利的股份占60 % , 4 名小股东的资本占40 %。董事长是乾利并兼任总经理,董事分别是四名小股东。这四名小股东分别是长江锻造厂18 % , 金马公司股份占90k ,另外两名股东是两个私营企业,新源涂料厂和徐泵机械厂,他们的股份分别为S %和5 %。方圆公司的增资主要来自留存收益和股东的投资,还有一定量贷款。
方圆公司的财务管理现状是公司的生产经营的重心都放在了生产和市场开拓上,内部管理和内部控制相对被忽视。财务控制的建设有许多不完善的地方,一些内部财务控制还没有达到科学、有效的内部财务控制水平,如:内部财务控制尚未形成覆盖各个部门和环节的系统,还有薄弱点和空白点;财务规章、制度和操作规程的制定得不够,互相衔接也不够严密;理论上忽视对企业内部财务控制及其风险的研究,误导财务管理实际工作对内部财务控制的疏忽和松懈。各管理层重建设、轻经营、重开发、轻内部管理,甚至把内部财务控制看成仅仅是财务管理部门的事,而没有把内部财务控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑。
三、方圆公司内部财务控制存在的问
(一)全面预算控制效果较差
预算管理是企业利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。预算控制包括编制、实施和控制及考核等几个过程。预算的编制就是将企业的经济目标分解,落实到每一个责任单位,作为责任方经营管理以及考核评价的依据;预算实施就是将每一指标落实到实际经营活动中;预算控制是对预算所反映的财务控制目标进行动态的监督、修正、改进,使实际与预算相一致。目前虽然每年都要编制财务预算,具体包括:资产负债预算、利润预算、现金流量预算、各项业务成本预算、管理费用预算和财务费用预算等,但预算执行效果并不理想。经综合分析,主要有以下几方面的原因:对预算的重视程度不够。认为预算是则-务部门的事情,而且很多管理人员都有这么一种观点,认为预算是财务部门的事情,其他部门的人只是配合财务部门做好工作。这种观点导致的后果就是财务部门在拿数据做数字游戏,做些表面文章,而没有把预算深入地做下去。由于领导的不重视,没有预算组织管理体系。没有确定清晰的预算编制流程和规范的编制方法。预算目标只有一个,就是“利润”, 尽管追求的目标是股东财富最大化,而要实现股东财富最大化,保持企业的盈利性是至关重要的,但是年度的“利润”目标只能保证企业短期的盈利性。另外预算目标定得过低,缺乏相对的先进性。企业的预算目标主要是在上半年基础上上浮一定比例,考虑了企业的内部标准,而没有考虑到外部标准,如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业先进水平等。这样造成的后果是企业的目标相对于自身是先进的,但却达不到行业先进水平,缺乏相对先进性。预算编制有问题。目前方圆公司每年都有编制预算,但预算的编制不是以销售预算为基础,往往以企业利润指标为基础编制。编制出来的财务预算必然会缺乏科学性自然不会达到理想的效果。预算编制方法落后,形式多于内容。从预算编制方法来看,现行的财务预算是采用固定预算、增量预算方法编制的,上述方法不适应现阶段对预算管理的要求。一些行之有效的先进预算编制方法,如:滚动预算、零基预算等并没有得到前控制和指导作用受到影响。销售预算管理得过死,有些报销费用和采购费用超标。对预算结果缺乏科学的考核措施。由于采取的是固定预算编制方法,而且仅注重于生产量及利润完成情况的考核,因此,当生产经营活动发生较大变化时,很难评判其预算完成情况的好坏。如近几年,的生产持续增长,但为了保证年度销售任务的完成,业务部门在确定年度销售任务时都是相对比较保守的,因此,每年实际完成的销量比计划都会增加。在年度业绩考核时,仅将销量、利润增加数与预算数相比较,并与年终经营者奖相挂钩。这种考核方法虽可行,但不科学、不合理,无法起到真正的激励效果。
   (二)成本费用控制不力
    成本控制是指运用成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本和费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的成绩和效果,纠正不力差异,以提高工作效率,实现以至超过预期的成本限额。产品中的直接材料成本占成本总额的70 %左右,企业的原材料采购成本较同行业一直偏高,但并没有引起领导的足够重视,因为领导把成本管理范围只限于生产消耗,保持着传统的成本观念,认为成本管理就是控制产品的制造成本,未能进行成本全过程控制。成本控制不力的后果就其现状而言,主要表现在:首先,成本管理基础工作做得不够,给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。成本计划、成本决策的实施依赖于很多成本管理的基础工作,如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度等。因为这些基础管理工作做得不够,则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据,导致企业作出不当或错误的决策。其次,成本控制局限于制造成本,未能进行成本全过程控制。的成本管理工作重点在表面分析上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料损耗的降低、行政管理中的办公费用、业务招待费、差旅费等,而对那些不易被抓住的和“看见”的成本降低,则很少考虑。最后,成本控制制度不健全,成本控制难程序化。
   (三)应收账款管理存在隐患
    虽然在应收账款的信用额度及账龄方面有一定措施,但是应收账款在一个关键的问题上存在着严重的缺陷,暴露出此严重缺陷是源于一个事故。2006 年2 月,江苏“巨人重型机械厂”因不能持续经营而倒闭了,各供应商都急着向该厂索要货款。幸好,该厂对供应商尚同意支付能提供确切证据的债务,方圆公司财务及业务部门立即收集所有有关该厂的债务凭据。与该厂核对往来账后,发现双方差距甚远,对方所挂应付账款为110800 元,而方圆公司账务所挂应收账款154620 元。在了解业务部与各卖点的结算流程后,第一感觉就是双方的往来账应该是很清晰的、不容易出错的。但是,实际情况却非如此,业务部与各卖点往来账不能准确核对是大多数供应商的普遍现象。由“巨人机械厂”所暴露出的问题,引起了公司的总经理的高度重视,如果与该厂往来账不能准确核对,将会导致公司资产的严重流失,对外有几千万的应收账款,如果均存在问题的话,其后果将是严重的。于是,总经理布置财务立即对所有应收账款进行核查并报送详细的调查报告。从2006 年2 月起,财务会同业务部门就应收账款展开了一场大规模的清查。期间历时三个月,委派了三任应收账款清查小组负责人,并给予工作成效不大的相关人员严重警告以上的处罚,但是其结果却是令人沮丧的,往来账发现缺口高达130 多万,但是却找不到原因。甚至发现账上的应收账款金额与自己的原始凭证亦有30 万差额。其实,按道理来讲,核对往来账是一件较容易的事情,首先可以核对余额,如果对不上则核对双方的明细。业务部与客户无法核对往来账的根源在于客户完全不配合对账,坚持“二不原则”,不提供余额,更不提供明细,只认自己开具的订单及入库单。对于供应商发送的“往来账对账函”完全不予理睬。财务人员及销售业务人员费了九牛二虎之力,通过各种关系,也仅获得客户不盖公章的余额。
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