13春南开《组织行为学》复习资料

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“组织行为学”课程
复习资料

课程名称        组织行为学
教材信息        名称        组织行为学
        出版社        机械工业出版社
        作者        王晶晶主编
        版次        2009年8月第1版

考试试题类型        一、判断题；二、填空题；三、简答题；四、论述题
考核知识点        详见括号内之内容。括号内以“/”分隔为两部分，“/”前为考核知识点所在教材的页码，“/”后为考核知识点所在教材的章与节。例“102/3-1”指此考核知识点见教材第102页、第三章第一节有关内容。
三、简答题
第一章、组织行为学概述
01-01.组织行为学的研究范围（004/1-1）
参考资料：组织行为学是研究组织系统内部的成员，在相互作用过程中所表现出来的心理现象和行为规律的科学。它并不是研究一切人类的心理和行为规律，而是研究组织系统内部的人的行为的规律性。组织行为学不仅研究组织的成员单个个体行为，而且研究组织成员间的相互影响，研究组织的沟通方式、决策过程、组织结构、工作设计、组织文化和变革等对组织中人的行为的影响。
01-02.组织行为学的研究对象（004/1-1）
参考资料：组织运行过程表现为分工协作，共同完成目标的过程，组织成员的行为又是个体与群体、组织系统交互作用的产物，组织行为学就是以组织系统内部个体、群体、组织及其关系作为主要研究对象的学科。
01-03.组织行为学的研究目的（004/1-1）
参考资料：组织行为学是应用性的学科，它的根本的目的是把研究所获得的知识用到实际中去。因此，无论是研究个体行为、群体行为还是研究组织设计、管理伦理和工作压力，最终都是要为管理工作提供科学的方法、策略和成功模式，提高管理者描述、解释、预测和控制人的行为的能力，提高组织运作效能。
第二章、组织的外部环境
02-01.管理伦理及其内涵（031～032/2-4）
参考资料：管理伦理是企业在通过提供产品或获取利润的全部活动中应遵守的伦理规范及其对外部伦理规范的反应。其内涵包括：管理伦理是关于企业及其成员行为的规范；管理伦理是关于对他人利益会产生影响的行为的规范；管理伦理是关于企业及其成员的善与恶，应该与不应该的规范及其认识和反应；管理伦理是企业在既有的社会伦理基础上，根据既有的社会法律和行业规范，关于正确处理企业及其成员与利益相关者关系的一系列规范和行为判断标准。
02-02.组织文化的构成要素（032/2-4）
参考资料：一个组织的文化是有若干要素构成，并在不同程度上受到每个要素的影响。其中，对企业文化影响较大的因素主要有共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动。简单说，价值观就是人们对事物、目标总的看法和根本观点。企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观。规范是指约定俗成或明文固定的标准。它们可以由组织正式规定，也可以是非正式形成。行为规范是以组织全体人员整体行为的一致性和制度化作为表现形式的。价值观是比较抽象的概念，而行为规范则与行为方式直接联系。行为规范可以反映价值观，不同的价值观又可以产生不同的行为规范。形象是指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文化形象是表达有关基本文化与哲理的含义。在企业组织中，形象也用来表示组织的共同信念、价值与理想。企业形象是企业文化、企业行为、企业绩效等各个方面的综合反映。
02-03.企业社会责任（034/2-4）
参考资料：企业社会责任是企业在既定社会中从社会和企业两个方面出发，为了全面和长远利益而必须关心、履行的责任和义务，是企业对社会的发展在道义方面的积极追求。
第三章、个体行为
03-01.个性（组织行为学）（040/3-1）
参考资料：从组织行为学的角度上说，个性的定义是：“个体是怎样影响别人的，是怎样理解和看待他自己的，以及他内部和外部的可以测量的特质。”这个定义包含了三个假定：第一，人会怎样影响别人，这主要取决于他的外形（如身高、体重）和行为。第二，每个人都是独特的，每个人在实践和学习过程中通过和环境之间的不断相互作用而形成独特的自我概念。第三，每个人都具有一些特质和特性，正是各种特质相互作用，才形成个性的总体表现形式。
03-02.五大个性维度外倾性（042/3-1）
参考资料：描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度。正面表现为健谈，面部表情丰富，并喜欢做出各种姿势。他们果断、好交友、很活泼、富有幽默感、容易激动、好刺激、趋向于好动并且乐观。这种个性的对立面（即内倾性）表现为腼腆、沉默寡言、呆滞。
03-03.五大个性维度随和性（042/3-1）
参考资料：描述一个人随和、合作、信任方面的个性维度。正面表现为善于为别人着想、富于同情心、直率、容易合作、体贴人。负面表现为充满敌对情绪、不友好、给人不信任感、缺乏同情心。
03-04.五大个性维度责任心（042/3-1）
参考资料：描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的个性维度。正面表现为规范、可靠、有能力和有责任心。他们似乎总能把事情做好，处处让人感到满意。其对立面表现为行为不规范、粗心、做事效率低下、不可靠。
03-05.五大个性维度情绪稳定性（042/3-1）
参考资料：描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑和不安全（消极方面）的个性维度。正面表现为情绪理性化、冷静、脾气温和、有满足感、与别人相处愉快。负面表现为自我防卫、担忧、情绪波动大、容易生气、没有满足感。
03-06.五大个性维度经验开放性（042/3-1）
参考资料：描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。正面表现为对新鲜事物感兴趣，尤其是知识、各种艺术形式和非传统观念的赞赏。人们常常认为他们勤于思考、富于幻想、知识丰富、有创造性。其对立面表现为自我封闭、循规蹈矩、喜欢固定的生活和工作方式、不善于创造性思考。
03-07.迈尔斯•布里格斯个性类型指标的外向型或内向型（043/3-1）
参考资料：这个维度主要测量的是人们注意力集中的方向，即倾向于将注意力集中在外部世界还是内部世界。外向型的人较多关注外部世界的人和事物，他们的精力是指向外部环境，他们偏好通过交谈的方式沟通，喜欢通过实践和讨论来学习，兴趣广泛，喜欢社交和表达。内向型的人则倾向于将注意力指向自身内部的观念和经验，他们喜欢反思，不太愿意与外界交流，兴趣不广但比较深刻，喜欢独处。
03-08.迈尔斯•布里格斯个性类型指标的感觉型或直觉型（043/3-1）
参考资料：感觉型的人倾向于通过感觉器官获取真实存在的信息，他们相信经验；有敏锐的观察力，注重具体细节，比较讲求实际。直觉型的人往往依赖不太显而易见的直觉来获取信息，他们喜欢寻找事物发展的可能性，富有想象力，倾向于看到事物整体和抽象性的东西，比较有创造性。
03-09.迈尔斯•布里格斯个性类型指标的思维型或情感型（043～044/3-1）
参考资料：这个维度主要测量的是人们处理信息作出决策的方式。思维型的人处理信息和作出决策时依赖的是逻辑的因果关系，他们善于客观分析和逻辑思维，不以感情为转移，较为理智公正。情感型的人十分注重他人的情感，喜欢取悦于别人，会根据他人的好恶进行决策，他们具有同情心，更容易考虑人的方面的因素而不是客观事实。
03-10.迈尔斯•布里格斯个性类型指标的判断型或感知型（044/3-1）
参考资料：这个维度主要测量的人们通常表现的对待外部世界的方式。判断型的人在生活和工作中表现为有计划、有秩序，他们擅长使用系统的方式来解决问题，做事目的性强，喜欢看到事物的结局。感知型的人喜欢用感知的功能来对待外部世界的人和事物，他们以灵活、好奇的方式工作和生活，容易冲动，适应性强，对事物的变化持开放的态度。
第四章、知觉和归因
04-01.社会知觉（062～063/4-2）
参考资料：社会知觉是人们在社会情景中对人的心理、行为及特性进行推断和判断的过程。社会知觉的过程既包括主体的社会经验对有关信息、线索进行选择和识别的知觉活动，还包括分析、比较、归纳、概括、推理等思维活动。作为社会知觉对象的可以是个人，也可以是群体和社会，还可以是人际关系；个人可以是他人，也可以是自己。所涉及的除了服装、表情、外貌、体态、风度和人际关系的外部特征外，还包括人格品质、群体心理氛围等。
04-02.社会知觉偏差（064/4-2）
参考资料：在社会知觉的过程中，认知者和被认知者总是处在相互影响和相互作用的状态。因此，在认知他人，形成有关他人印象的过程中，由于认知主体和认知客体及环境因素的作用，社会知觉往往会发生这样或那样的偏差。从社会心理学的角度来看，这些偏差无非是由于某些特殊的社会心理规律的作用，从而产生对人这种社会刺激物的特殊反应。主要的社会知觉偏差有定型偏见、晕轮效应、首因效应、投射效应、短识和对比效应。
04-03.定形偏见（064/4-2）
参考资料：定型偏见又称刻板印象，指根据某人某事物所在的群体的属性来判断某人某事物的倾向。在长期的社会实践中，人们已经对某类人或事物形成特有的共同的固定的系统的看法和印象。刻板印象是固定而系统的印象，虽有一定的合理性，但它是呆板而缺乏变通的印象，知觉者仅以一个人是属于哪个群体的来识别人，极易产生知觉偏见，造成先人为主的成见。可能无法真正了解对象作为个人所独有的特点。
第五章、工作态度
05-01.态度的一致性（078/5-1）
参考资料：个体的态度由认知、情感和意向三种成分组成，这三种成分在一般情况下是协调一致的，态度影响人们的行为，态度和行为之间在一般情况下也是一致的。但是在某些情况下，三种成分存在着矛盾。个体的各种态度之间存在矛盾，态度和行为之间也存在着矛盾。
05-02.列昂•费斯廷格的认知失调理论（079/5-1）
参考资料：美国社会心理学家列昂•费斯廷格于1957年提出了认知失调理论。该理论认为，态度与行为之间可能是不一致、不和谐的，而认知失调正是个体所能感受到的不同态度之间或行为与态度之间的不和谐。费斯廷格认为，任何形式的不和谐都会导致个体心理上的不适感，如感到紧张、焦虑、不安。这种不适感会促使他试图去减少这种不协调和不舒服。换句话说，个体将寻找使不协调最少的稳定状态。
05-03.工作满意度（081/5-2）
参考资料：工作满意度是指个人对工作中的各种因素的一般态度。一个人对他的工作满意和不满意的态度，是对这些独立的工作因素的综合的态度。工作满意度源自个体对其工作或工作经历的一种快乐或积极的情绪状态。一个人的工作满意度越高，可能就意味着这个人在工作中表现出的是快乐、积极的情绪，而另一个人的工作满意度越低，则意味着此人可能不太喜欢他的工作，并对其工作有着较低的评价和消极的情感。
05-04.工作满意度与员工流动的关系（084/5-2）
参考资料：员工流动会给企业带来很大负面影响，流动会使工作中断，导致更多的招聘与培训成本，甚至商业机密流失。一般来说，对工作不满意的人更可能离职。研究发现，满意度与员工流动之间存在0.4的负相关。但在满意度和员工流动之间存在着一些因素会减弱两者间的关系。例如经济的繁荣与萧条、高度的专业化技术、家庭的限制等，这些因素使对工作不满意的员工的可选择就业机会大大减少，从而使员工虽然对工作不满意也不愿意离开组织，并由此减弱了满意度和员工流动之间的联系。
05-05.工作满意度与员工缺勤的关系（084/5-2）
参考资料：缺勤会给企业带来工时损失，打乱工作秩序。一般来讲，满意度越低，越容易经常缺勤。这些对工作不满意的人未必是存心缺勤，很可能是因“故”缺勤。对工作不满意的员工很容易找到不上班的借口。在美国的研究表明，满意度与缺勤之间的相关系数小于-0.4。但是满意度与缺勤行为的关系不是绝对的，许多其他因素的限制作用减弱了两者之间的关系。例如，工作范围外为满足其他需要使行为发生了变化而缺勤，组织中各种各样控制缺勤的政策等，使得经济利益需要和缺勤的关系超出了满意度与缺勤之间的关系。
05-06.组织承诺（085/5-3）
参考资料：组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种态度。高组织承诺意味着员工对其所在的组织有高度的认同，并因自己是组织的成员而产生一种荣誉感、自豪感，对组织的目标和行为持一种积极的支持态度。
组织承诺感超出忠诚感，因为它包含一种为完成组织目标的积极的奉献。组织承诺的概念宽于工作满意度，如果说工作满意度是员工对某一具体职务或该职务的某一维度的反映，那么组织承诺则涉及对组织作为一个整体的总的感情性反映，前者是后者的影响因素之一。
第六章、工作环境中的激励
06-01.激励的实质（097/6-1）
参考资料：激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定措施激发员工的和组织目标一致的强势动机，并按组织所需要的方式导引员工的行为的过程。激励的实质主要强调以下几个方面：①激励是一个满足员工需要的过程；②激励是激发员工动机，调动员工积极性的过程；③激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标保持一致的过程；④激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。
06-02.公平理论（102/6-2）
参考资料：公平理论又称社会比较理论，是美国的史坦斯•亚当斯于20世纪60年代提出的。公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。在一个人投入（如努力、经验、能力、受教育水平）的基础上，对产出（如工资、加薪、认可或其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出—投入比和其他人的产出一投入比不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。如果我们的比率与相比较的人的比率相等，那么我们会感到公平感。如果比率不相等时，我们就会经历紧张感（被剥夺感或内疚感），这种紧张感，会成为行为改变的激励基础。
06-03.期望理论（103/6-2）
参考资料：期望理论是美国行为科学家维克多•弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的，它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系，来说明激励过程的理论。
06-04.强化理论（104/6-2）
参考资料：强化理论是由美国当代著名心理学家斯金纳提出的，主要研究人的行为与外部因素之间的关系，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。行为的结果对个体有利时，这种行为就可能重复出现，频率就会增加，这种情况在心理学中被称为强化，影响行为频率的刺激物被称为强化物。管理人员可以通过强化手段影响、改造员工的行为，使之符合组织的目标。
第七章、群体行为的基础
07-01.群体的“社会惰化”现象（125/7-2）
参考资料：“社会惰化”是指随着群体规模的增大，当个人绩效没有单独计量时，群体成员的个人绩效可能降低。是什么原因导致“社会惰化’效应?一种解释是群体成员可能认为其他人没有尽到应尽的职责，只有降低自己的努力程度，才会觉得公平；另一种解释是群体责任的扩散，个人投入对群体产出的贡献无法衡量，导致群体效率降低。
07-03.群体目标的设置（128/7-2）
参考资料：群体的目标包括三个方面，一是组织规定的群体必须履行的工作目标；二是群体成员的共同目标；三是群体成员的个人目标。这三种目标的设置能否达成统一、一致，直接关系到群体凝聚力的高低。群体如果不能很好地完成上级组织下达的工作目标，就不可能使群体获得相应的地位和利益：群体成员如果没有为成员的共同目标作贡献，必将面临群体的孤立和排斥，群体成员的个人目标如果不能在群体行为中获得实现，群体将失去对个人的吸引力。因此，如何设置群体的工作目标、成员的共同目标和个人目标，将直接关系到这3类目标能否顺利达成，以及群体的工作效率及其对群体成员的吸引力、向心力。实践表明，组织、群体、个人在目标设置过程中，只有充分考虑到3方面间的辩证关系，使各方目标都能兼顾三方的利益得失，才能使群体成为一个众望所归的、团结向上的、凝聚力很强的群体，否则将不利于群体的团结合作，不利于各方目标的顺利实现。
07-04.群体决策技术（134～135/7-4）
群体决策是群体成员相互作用的产物，群体的行为受群体规范、群体规模、领导、目标、成员构成、外界环境等多种变量的影响，群体会对群体成员个人形成压力，迫使他们从众。在组织实践中，人们设计出头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议法等多种决策技术，以减少群体决策的弱点，提高群体决策的有效性。
第八章、团队
08-01.完美者／完成者—精做匠角色（145/8-2）
参考资料：完美者／完成者—精做匠角色的典型特征是坚持不懈，埋头苦干、精益求精、守秩序、尽职尽责，做事注重细节，力求完美。完美者性格大多内向，工作动力源于内心的渴望，他们不大可能去做那些没有把握的事情，他们无法忍受那些做事随随便便的人。对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用。他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务，在管理方面崇尚高标准、注重准确性。缺点是容易吹毛求疵，为小事而焦虑，喜欢事必躬亲，不愿授权。
08-02.实干者角色（145/8-2）
参考资料：实干者角色的典型特征是非常现实、传统甚至有些保守，有责任感、有效率、守纪律。他们崇尚努力、计划性强、有组织能力，喜欢用系统的方法解决问题，能把想法转化为实际行动。实干者有很好的自控力，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作，由于其处理具体工作的能力而在企业中作用巨大，好的实干者会因为出色的组织技能而胜任高级职位。缺点是可能缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，有时会阻碍变革。
08-03.协调者角色（145～146/8-2）
参考资料：协调者角色的典型特征是目标性强、冷静、自信、有控制力、待人公平。协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们表现成熟受人信任，办事客观，不带个人偏见，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用。协调者因其开阔的视野而广受尊敬，并因此具有个人的感召力。协调者作用是知人善任，擅长领导异质性群体，善于处理各种错综复杂的关系。缺点是可能给人一种在操纵别人的印象、有时将团队努力的成果归于自己。
08-04.信息者／资源调查者角色（146/8-2）
参考资料：信息者／资源调查者角色的典型特征是外向、热情、好奇、善于交际。信息者有发现新事物的能力，善于迎接挑战。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，对外界环境十分敏感，最早感受到变化，在交往中获取信息并加深友谊。信息者的作用是，调查团队外的资源、意见和进展并予以汇报，适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度获取信息的能力。缺点是可能过度乐观，当最初的兴奋消失后，容易对工作失去兴趣。
08-05.凝聚者／团队成员角色（146/8-2）
参考资料：凝聚者／团队成员角色的典型特征即合作性强、性情温和、敏感，是团队中最积极的成员。他们温文尔雅、善解人意、关心他人、处事灵活、很容易适应环境，把自己同化到群体中去。凝聚者信奉“和为贵”，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者的作用是，随机应变、善于化解各种矛盾，调和各种人际关系，促进团队精神。有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。缺点是在危急时刻优柔寡断、不太愿意承担压力。
第九章、沟通
09-01.人际沟通（164/9-2）
参考资料：人际沟通是指人与人之间相互了解、共享信息的交流过程，它是渗透于社会和组织生活所有方面最基本的沟通形式。它是一种积极的信息沟通，沟通的双方都是具有积极性的主体。发信者在发出信息时，必须分析和判断接受者的需要、动机、目的、定势等情况。同时，还要预测来自对方的反馈和新信息，反之亦然。它是双方心理上相互影响的过程，这种影响不仅是思想、观念的，而且是情感和心理的。它是积极的双向反馈过程，沟通双方对信息反馈灵敏，易于相互调整适应。它主要在个人之间进行，最容易受个人主观因素的制约。
09-02.口头沟通的主要问题（164/9-2）
参考资料：与其他沟通的形式相比，口头沟通的主要问题是：①受时空限制，口头沟通的对象必须在特定的时空点见面才能进行：②在口头沟通中沟通的变异性体现最为突出，即信息沟通的人数越多，信息被曲解的可能性越大。由于每个人都按自己的方式理解并解释传送信息，所以在组织各层级使用口头沟通时，管理者对信息的曲解现象要给予高度重视。
09-03.书面沟通的主要问题（165/9-2）
参考资料：书面沟通的主要问题是：①书面沟通耗时较长、书面的内容制作时间也要相对延长；②书面沟通缺乏反馈，由于沟通双方是通过文字媒介文流，无法直接观察到对方的反应，沟通一方在对信息的理解方面容易出现偏差。
09-04.网络视频会议（169/9-2）
参考资料：网络视频会议对虚拟组织来说是最通用的工具之一，如使用恰当，则可以方便知识传递、协调互动关系，接近面对面会议的效果。网络视频会议需要更多准备和协调工作才能富有效率，因为可视图像的质量与宽带密切相关，而宽带受到多种因素的影响，如计算机调制解调器的速度、网络的类型（内部网或互联网）等，当宽带的联结效率较低时，虚拟组织的成员所看见的图像的效果就不清晰。另外，还可能会遇到互联网拥挤的现象。
09-05.电子会议系统（169/9-2）
参考资料：近年来，电子会议系统一直用于在面对面的环境中提高团体互动和决策的效率。随着其效果的不断增强，开始用于在相同时间、不同地点的远程会议。目前，电子会议系统以广域网或内部网为基础，并且正在逐步适应互联网。电子会议系统的使用要求每一位组织成员都配有装载特定的电子会议软件的计算机，并且还需要专业的协调人员安排会议进程，协调整个会议。电子会议系统适用于产生创意、分析问题、投票、总结提纲、解释等各种不同类型的任务，并且它与各种不同类型的软件都相兼容，如文件处理、图表展示、项目管理软件等，还可以与桌面视听会议系统等进行整合使用。
09-06.桌面视听会议（169/9-2）
参考资料：这是一种可用于远程合作、同步互动、传送信息丰富的媒体技术。会议的参与者通过电话在不同地点进行聚会，能够看见对方并听见对方的声音。桌面视听会议能够得到令人关注的效果，因为人们可以通过电子方式聚会，与面对面互动相同，能用眼神、手势或身体语言来帮助表达。尽管在今天，这套会议系统还尚未完全发展成熟，但是随着技术和经济的不断发展，桌面会议系统的优势一定会得到充分利用。
第十章、冲突
10-01.逃避型处理冲突的行为意向（187/10-2）
参考资料：逃避指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它，试图忽略冲突，回视其他人与自己不同的意见。逃避可以减少冲突升级的可能性，但逃避往往使另一方感到沮丧，一贯采用这种方式的人得不到别人的好评。
10-02.体谅型处理冲突的行为意向（187/10-2）
参考资料：体谅指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲。例如愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见：原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。这种方式代表一种利他的行为，一种诱使他人合作的策略，虽然这种方式会受到别人的好评，但可能被认为是软弱的，缺乏为自己而斗争下去的坚持性。
10-03.强制型处理冲突的行为意向（187/10-2）
参考资料：强制型也称竞争型，指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的利益。例如试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人的则是错误的，出现问题时试图让别人承担。这是一种非赢即输的方式，常常含有权势的因素在内，这种方式有利于实现目标，但会引起别人的不良评价。
10-04.折中型处理冲突的行为意向（187～188/10-2）
参考资料：当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折中的结果。在折中中没有明显的输者或赢者。他们愿意共同解决冲突的问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因而折中的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。例如愿意接受每月300元加薪，而不是自己提出的400元加薪。折中是人们普遍采用和广泛接受的一种解决冲突的方式。
第十一章、领导
11-01.魅力型领导的特征（209～210/11-3）
参考资料：魅力型领导者有一些共同的个性、行为特征和品质，如高度自信、对理性有强烈的信念、高度热情、精力充沛、良好的表达与沟通能力、正面的形象和模范作用。虽然其中一些品质为一般的领导者所拥有，但魅力型领导者的最大区别在于，他们是所有品质的结合体。第一，对自己的能力，正确性高度自信，对理想有着强烈的信念。第二，对自己的信念和行动充满激情，精力充沛，善于表达自己的思想。第三，善于运用印象管理来维系自己的形象，通过模范作用树立权威。他们对自己要传达的信息精雕细刻，使自己成为比常人形象更高大的领袖式人物，从而成为下属效仿的榜样，加强他们与下属之间的关系。
11-02.交易型领导（210～211/11-3）
参考资料：20世纪80年代前，大多数的领导理论研究都属于交易型领导。交易型领导是根据领导与下属之间的交换概念而提出的。领导把为下属提供资源和奖励作为对下属积极性、生产效率和高效率的工作成就的交换，利用因奖励和惩罚而得到的权力影响他们的追随者。虽然交易型领导可以成功地完成工作，但是由于过于强调与员工的交换和交易，交易型领导可能使员工只看重短期利益和即时成果，无法激励员工把创造优异作为追求的目标。
11-03.变革型领导（211/11-3）
参考资料：变革型领导是建立在魅力型领导基础上的，并比其更推进了一步。具有领导魅力是变革型领导的必要条件，但魅力本身并不一定能推动变革。变革型领导需要具备包括领袖魅力在内的3个特征，即魅力和感召力、智力激励和个人关心。这3个因素的组合，可以使任何组织的领导者实施必要的变革。与交易型领导相比，变革型领导能够让下属实现更高绩效。但是，需要说明的是，变革型领导和交易型领导并不相互排斥，前者是在后者的基础上形成的。有效的领导者应当恰当地将两种领导方式结合起来。
11-04.在线领导（212～213/11-3）
参考资料：信息时代，许多人在家中或者其他遥远的地方工作，通过信息技术与单位连接。来自全球不同地区的人们可能很少甚至从不会面，但却同属一个虚拟团队。领导者有时必须完全通过在线方式与下属互动，远程领导成员完成某个项目。这样的工作方式给领导带来了崭新的挑战。在虚拟的环境中，有效的领导者必须能够设定清晰的目标和进度安排以及明确的成员沟通方式，协调好成员的工作。

四、论述题
第一章、组织行为学概述
01-01.试论述组织行为学主要的五种研究方法，并进行比较分析（014/1-3）
参考资料：组织行为学的研究方法主要有：实验室实验法、现场实验法、现场调查法、现场观察法、案例分析法、心理测验法和相关研究法，以下简单介绍前五种研究方法。
其一，实验室实验法。实验室实验法是运用专门实验仪器测试被试者（个人或群体）心理特质和行为的研究方法，是当前组织行为学研究的一种主要方法。实验室实验法的最大特点在于，研究工作是在实验室条件下进行的。
其二，自然实验法。自然实验也称现场实验，这是利用现存的机构（如工作班组）有目的地控制和改变某些因素和条件，验证某项假设，或检验某项改革合理办法所产生的效果而采用的方法。主要是在自然情况下控制条件进行实验，对于由此而发生的相应的心理变化进行分析研究，做出结论。
其三，现场调查法。现场调查法是研究者根据研究问题的性质，运用一定的工具如：问卷、调查表、电话访问等，对特定人群进行调查，收集材料并进行统计分析，以确定其行为特征或规律的方法。
其四、现场观察法。现场观察是在自然条件下（即在正常工作和劳动情景下），有目的、有系统地观察、研究对象以获得数据，做出结论。如对领导的工作能力、工作作风的研究，对于职工的工作技能、工作压力等的研究都可以用现场观察怯。运用现场观察法，必须明确了解“观察什么”、“怎样观察”和“怎样记录”等问题，以便不失时机地捕捉到有关信息。
其五，案例研究法。案例研究法是研究者根据记录、文件、书籍等记载的某个群体或个人的活动资料，加以分析，从中寻找群体或个人的心理和行为活动规律的方法。
比较分析：每种方法各有千秋，建议综合使用。
第二章、组织的外部环境
02-01.试论述劳动力多元化对组织行为的影响（029～032/2-3）
参考资料：随着全球化的发展、地域的流动性和人口结构的变化，劳动力多元化已经变为必然，管理者需要认清和利用劳动力多元化所带来的问题。因此，管理者不能把多元化管理看成是消极被动的应对，而应该把管理劳动力多元化看成为取得组织竞争优势的一种策略。
1.多元化对组织变革的挑战
（1）劳动力多元化要求重新审视组织内公平观念
在多元化的管理中，需要根据具体情况和需要来对待不同的个体。但是区别地对待员工又会引起歧视性问题。
（2）多元化要求重新审视企业的管理体系
对于很多企业来说，一般为了保证公平，起码是程序上的公平或者为了提升管理效率、节省成本设置了一套单一的管理体系，但是这样的单一管理体系，并没有反映今天多元化管理要求。
（3）多元化要求重新审视组织中的价值观和信念
吸引、留住那些拥有企业所需技能、知识和经验的员工，并充分利用他们的潜能，是企业在21世纪面临的主要挑战。
2.有效的多元化管理提高了组织竞争优势
企业不仅仅应该容纳多元化，而且还要推动多元化，并在此基础上获得竞争优势。
（1）有利于企业节约成本，获取资源优势
首先，多元化管理可以有效地提高员工的工作满意度，进而降低了员工的流动率和消极怠工所带来的企业成本。其次，对于那些就业公平、机会均等的国家来说，如果在员工多元化问题上处理不当，很有可能引起法律诉讼，其代价也是巨大的。再次，如果组织具有适合多样化人员工作的良好声誉，企业就会在获取资源方面取得巨大收益。
（2）充分利用员工潜能，提高组织的灵活性
当组织欢迎不同背景的员工时，他们就会给企业带来不同的观点、不同的思想，还带来不同的、重要的和有竞争性的关于如何有效工作的知识和看法，包括如何设计流程达到目标、架构任务、创造高效的组织团队等。
（3）刺激了企业的创新，增加了企业对客户需求的敏感性
来自于不同背景的人能够激发出更多的创造和发明，能够对复杂问题有着更富创造性的解决方案。如果在员工中有多种不同的文化和种族，就会更加广泛代表企业的顾客群，从而增加企业对特定需求的敏感性。
第三章、个体行为
03-01.如何设计和维持一种使个性不断成长的氛围?（047～048/3-2）
参考资料：个性是一个不断成长的过程，个体作为一个群体成员，在群体中担任着不同的角色（职务）。群体的价值观、行为方式规范着人的行为方式，影响着人的个性的成长和成熟。
根据美国哈佛大学教授阿吉里斯的研究，他认为个体由不成熟向成熟转化的过程中，个性会发生七种变化，如表所示。

表  阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
不成熟的特点        成熟的特点
被动性        能动性
依赖性        独立性
办起事来方法少        办起事来方法多
兴趣淡漠        兴趣浓厚
目光短浅        目光长远
从属的职位        显要的职位
缺乏自知之明        有自知之明，能自我控制

他主张有效的管理者应当帮助人们从不成熟状态转变到成熟状态，他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、无创造性、无进取心，并且将会以违背组织目标的方式行事。
管理者要设计和维持一种氛围，给员工一种可以成长和成熟的环境，使其在致力于组织成功的过程中也可以获得需求的满足、个性的塑造。
03-02.什么是情绪劳动，试举例说明情绪劳动在管理上的应用?（050/3-4）
答：在工作当中付出的体力叫做体力劳动，付出脑力叫做脑力劳动，而付出努力进而控制情绪的表达就叫做情绪劳动。
在大多数的工作中，员工需要在工作当中表现出令组织满意的情绪状态，就是说，要有适当的情绪表达而不管员工的真实情绪感受是什么。商场导购员、餐厅服务员应该热情友好、积极主动：老师授课应当情绪饱满：演员应当投入剧情：医生应该沉着冷静……不少组织已经在绩效考核中把情绪劳动当做一个关键成分。
大部分员工被期望加入某种程度的情绪劳动，在人们的工作需要与顾客和其他人进行频繁长期的语言交流或面对面接触时，他们会感受到更多情绪劳动。例如，看护室的护土在隐藏自己疲乏、愤怒和其他真实情绪的同时，必须表现出礼貌、积极的情绪，控制自己内在的情绪。在那些要求员工表现出多种情绪（如高兴和愤怒）或者强烈情绪（如欣喜若狂而不是浅浅微笑）的场所，情绪劳动更具有挑战性。
同时，由于权力和人际关系因素对员工提出的情绪劳动要求也不同。当遇见客户公司的老板时，你应该更严格的遵循表现规则，而在为一位朋友服务时，可能更随意一些。
情绪表现规范和价值观也有跨文化差异。一项调查表明，83％的日本人认为在商业环境里表现的过于情绪化是不恰当的，而该比例在美国只有40％，在法国只有34％，在意大利只有29％。换句话说，意大利人更容易接受或容忍工作中表现他们真实情绪的人，而这在日本会被认为是粗鲁或窘迫的。
03-03.情绪智力的含义是什么？内容有哪些？对管理有什么影响？（050～052/3-4）
情绪智力（emotional intelligence）就是我们通常所说的情商。因为情商并不像智商那样以一个具体数字表示的，更不是一个商数。
情绪智力的概念是由美国耶鲁大学的萨洛维（Salove）和新罕布什尔大学的玛依尔（Mayer）提出的，是指“个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。”
1995年，美国哈佛大学教授丹尼尔•戈尔曼写了一本书叫《情绪智力》，后来又于1999年出版了《借助情绪智力》一书，对情绪智力进行了全面的研究和论述。作者认为，在一个人的成功中，只有20％的成功依赖智商，而80％的成功则都依赖于情商。有人调查了多家高级主管的情商、智商和工作表现，结果发现，情商对工作成果的影响力是智商的9倍。
具体来说，情绪智力包括5个维度。
（1）自我意识，指认识自身情绪，就是能认识自己的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和基本的价值取向等，并以此作为行动的依据。
（2）自我管理，是指对自己的快乐、愤怒、恐惧、爱、惊讶、厌恶、悲伤、焦虑等体验能够自我认识、自我协调。比如，自我安慰，主动摆脱焦虑、不安情绪。
（3）自我激励，指面对自己欲实现的目标，随时进行自我鞭策、自我说服，始终保持高度热忱、专注和自制。以此使自己有高度的办事效率。
（4）感同身受，指对他人的各种感受，能设身处地地、快速地进行直觉判断。了解他人的情绪、性情、动机、欲望等，并能作出适度的反应。在人际交往中，常从对方的语言及其语调、语气和表情、手势、姿势等来作判断。通常真正透露情绪情感的就是这些表达方式。故捕捉人的真实性情绪情感的常是这些关键信息，而不是对方说的是什么。
（5）社会技能，这是指管理他人情绪的艺术。一个人的人缘、人际和谐程度都和这项能力有关。深谙人际关系者，容易认识人而且善解人意，善于从别人的表情来判读其内心感受，善于体察其动机想法。这种能力的具备，易使其与任何人相处都愉悦自在，这种人能充任集体感情的代言人，引导群体走向共同目标。
情绪智力的水平并非由遗传所决定的，也不是在儿童早期阶段就已发展定型的。与智商不同的是（智商在十几岁以后就不太变化），情商的水平在人的一生中能通过不断的学习而得以不断的提高，它能从经验中不断地汲取营养。对人的情商水平进行的一项追踪研究显示：随着个体越来越善于调控自己的情绪和冲动，更善于激励自己以及感同身受能力的增强和社交技巧的不断丰富，人们在情商上的能力表现也不断地得到提高。用一个老套的字眼来形容这种变化就是“成熟”。
戈尔曼特别指出，对企业领导来说，情绪方面的因素更为重要。处于有挑战性的高难度工作岗位的企业领导人通常都具有高于常人的智商，这时候，拥有高超情商能力便可使某些领导者在工作中更胜人一筹。在企业高级管理层中，只有“情绪智力”而不是“理性智力”才标志着谁是真正的领导者。
研究还表明，情商在很大程度上决定着一个人的行为方式和结果。在组织活动中，情商可以表现在决策方式、对待同事的态度、面对挑战的反应、是否善于合作、是否愿意加入团队、如何对待冲突、能否无障碍的沟通等多方面。
第四章、知觉和归因
04-01.试论述印象管理的策略（070～072/4-4）
参考资料：个体使用的印象管理手段可以分为两类：自我提升的印象管理策略和防御式的印象管理策略。
1.自我提升的印象管理策略
所谓自我提升的印象管理策略，就是使自己看起来更加出色，使别人更加积极的看待自己。其目的是为了获得他人的好评和赞许。自我提升的印象策略主要包括以下几种。
1)施惠  对别人的事情表示关注，使别人感受到自己正在提供力所能及的帮助。
2)抬高  无论在私下还是公开场合，都经常赞美、奉承他人。
3)附和与联合  同意对方的意见，并让双方感到有共同点。当然，为了不要太露痕迹，有些人在细小的事情上并不一味附和，但是在重大的问题上则意见一致。
4)自我宣传  自我鼓吹自己以前的成绩或者得意之事，增加别人对自己能力的认识。突出自己最有利的品质，引起人们对自己成就的注意。
5)自我抬高  声称自己具有某种优秀品质。了解所要讨好对象喜欢的品质，并声称自己具有这样的品质。
2.防御式的印象管理策略
所谓防御式的印象管理策略，就是尽量弱化自己的不足，或者避免别人消极的看待自己，使自己的形象受损。其目的在于避免惩罚和责备。防御式的印象管理策略主要包括以下几种。
1)辩解  试图为自己的行为做出解释，从而使别人认为自己的失败是由于其他原因或是偶然因素，或者称自己的错误并没有造成太大损失。例如，自己身体不适，或感觉不好，或者有其他更重要的事情要做，因而影响了这件任务的完成等。
2)道歉  当找不到合适的理由时，主动认错，进行严厉的自我批评和自我忏悔，通过表达悔恨换取别人的谅解，弥补自己即将受损的形象。例如，确实是上班迟到了，或者的确没有按时完成任务，这时如果先解释原因，往往会引起对方的反感，而如果能先表示歉意，再做出适当的解释，就更容易让人接受，而不至于影响自我的形象。
3)划清界限  当事情进展不顺利时，使别人觉得自己与这件事无关，从而避免使自己形象受损。例如，当小组工作进展不顺利时，如果自己与这件事关系不大，就可以私下告诉老板，自己曾经反对这一计划，但被否决了。
第五章、工作态度
05-01.如何通过宣传来转变态度？（081/5-1）
参考资料：宣传在这里指某人或某团体通过口头劝说、教育及运用展览、录像、电影、文艺表演等工具，来改变人们对态度对象的态度的基本手段。
宣传对态度的转变是有影响的，但是宣传对被宣传者态度变化的效果大小究竟怎样，还取决于宣传者的特点、宣传的技巧等因素。
其次，说服宣传不仅要晓之以理、而且要动之以情。如果宣传的内容和宣传者的需要结合起来，能使人意识到转变态度能给人带来更多的好处和利益，态度就易于改变；如果通过诉诸情绪能使人们感受到旧有的态度对自己的危害性和威胁，从而产生恐惧、焦虑，就容易导致态度的改变。
再次，宣传要循序渐进。要转变一个人的态度，就要了解他原有的态度，分阶段逐步提出要求，循序渐进地缩短态度差距，不要急于求成，如果开始就提出高要求，反而会强化原有态度，产生排斥心理，结果欲速则不达。
最后，宣传要具有针对性。每个人的个人特点不同，转变态度的难易也不同。要转变一个人的态度，要了解他的需要、动机、个性、能力和与所属群体的关系。一般来说，智力水平高、自尊心强的人比智力水平低，依赖性强的人更难接受宣传而转变态度。因为前一种人经验丰富，善于分辨他人的宣传是否真实可信。同时，如果宣传能满足对方的需要，能激起对方的兴趣、动机，将能有效地促进被宣传者态度的转变，宣传的针对性就是要针对被宣传者的特点，做到有的放矢，而非千篇一律。
05-02.试论述工作满意度的决定因素（081～083/5-2）
参考资料：员工对工作有关的各个因素进行评估，产生认知，进而产生愉快或不愉快，满意或不满意的情感，在此基础上导致员工的行为倾向，从而影响员工的行为。工作满意度通常是由个人对工作的期望和个人对工作的实际状况评估之间的差异决定的。
组织行为学的研究表明，决定工作满意度的重要因素是：富有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、个性和工作的匹配。
1.富有挑战性的工作
员工更喜欢这样的工作：能够充分施展自己的技术和能力，能够自由安排工作进度，工作的结果能够尽快得到反馈，这些特点能使工作富有挑战性。挑战性低的工作使人厌烦，挑战性太强又会使人产生挫折和失败的感觉，在中度挑战性的条件下，员工会感到愉快和成就感，会有较高的满意度。
2.适宜的工作条件
研究表明，员工希望工作环境是安全的、舒适的、温度、灯光、噪音或其他环境因素不应太强或太弱，希望工作场所是干净有特色的，离家较近的，机器设备应比较先进、操作简便。员工对工作条件的关心一方面为了更好地完成工作，一方面是为了个人的舒适，适宜的工作条件能使人心情愉快，产生较大的满足感。
3.公平的报酬
员工希望分配制度和晋升政策能让他们感觉公正、明确，并与他们的期望相一致。当报酬建立在工作标准、工作技能水平的基础上且有一定的透明度，就会导致员工对工作的满意。如果按照公正的办法、公平的原则来制定晋升政策，就会有助于提高员工的满意感。在组织中，晋升到较高层次，会给员工带来管理权力，工作内容丰富等积极的变化，同时也会给他们提供更大的自由，较多的挑战性工作和较高的薪酬，使他们更容易从工作中体验到满足感。
4.融洽的人际关系
人们从事工作不仅仅只为了金钱和取得工作成就，重要的是，工作还满足了他们社会交往的需要，同事之间的相互关心和相互帮助能提高员工对工作的满意度。研究表明，领导行为也是决定满意度的主要因素。当上级是善解人意的、友好的、公正的、善于倾听员工意见、对员工表现出友好重视等个人兴趣时，员工的满意度会提高。
5.个性与工作的匹配
当人们的个性与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有兴趣、有能力来适应工作的需要，并且在这些工作中更有可能取得成功。反过来，这些成功使他们更加自信，更有可能从工作中获得较高的满意度。也就是说人的个性与工作的高度匹配将给个人带来更多的满意感。
05-03.试论述工作不满意时员工的行为（084～085/5-2）
参考资料：当员工的工作满意度低时，可能会导致较低的工作绩效，较高的缺勤和旷工。员工还可能通过其他各种方式来表达他们的不满意，如抱怨、窃取组织的财产、逃避工作责任、消极反抗，甚至离职。
员工表达他们不满意的行为，主要有4种。如图所示，该图提供了两个维度下的4种反应，两个维度是建议性和破坏性，积极性或消极性。4种行为是建议、忠诚、退出和忽略。


图  工作不满意是员工的行为

1）建议（voice）  采取积极性和建议性的态度，试图改善目前影响满意度的因素。如提出改进的建议，与上级讨论不满意的原因和解决对策等等。
2）忠诚（loyalty）  消极地但乐观地期待各工作因素的改善。如相信领导的许诺，面临外界诱惑时不改变对组织的信心，相信管理层会做出正确的决策。
3）忽略（neglect）  消极地破坏性地对待组织中的人和事，听任事态向更糟糕的方向发展。如长期缺勤、旷工、降低努力程度、增加错误率，甚至阳奉阴违、散布谣言、泄露机密、偷窃财产。
4）退出（exit）  离开原来的工作岗位。例如要求调换职位，辞职离开组织等等。管理者应重视工作满意度对员工缺勤、离职等其他行为的影响。不满意的员工更可能辞职、旷工，甚至采取一些不适宜的行为，这些行为可能打乱组织的正常运作。不满意的员工是引起离职的诱发因素，离职可能带走组织的秘密、客户，而招收和培训新的员工又需要一定的费用。作为领导者应尽量减少员工的不满意，特别是骨干人员的不满意，进而减少由于离职而给组织造成的损失。
第六章、工作环境中的激励
06-01.试论述员工参与的激励方法（112～113/6-3）
参考资料：员工参与指通过设计一种参与过程，鼓励员工为实现组织目标贡献才智并分担责任。
参与包含以下几重含义：①参与是指员工精力和智慧的投入，②参与鼓励员工勇于承担责任，③参与是员工对组织目标作更多努力，允许与鼓励员工表现其创造能力。
通过员工参与，影响员工的决策增强了员工的自主性和对工作的控制能力、提高了员工的工作积极性、增加了员工对组织的忠诚、使他们对工作更满意。
员工参与有许多方法，实际中采用的主要有：参与式管理、代表参与、合理化建议、质量管理和员工股份所有制（股份合作制）。
1.参与式管理
所有实行中的参与式管理都有共同的特征，即员工在很大程度上分享其直接监督者的决策权。
2.合理化建议
合理化建议的目标是鼓励员工提供建议以改善工作。当员工提供的建议被采纳时，组织按规定给予各种物质和精神上的奖赏。
3.代表参与
指员工不是直接参与决策，而是由员工的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工参与形式”。代表参与的目的是组织内重新分配权力，把员工放在和股东的利益平等的地位。
4.质量圈
质量圈是由8～10个员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，常常是一周一次，讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。
5.员工股份所有制
员工股份所有制是指员工持有公司的部分股票，成为公司所有者，或者是指公司的股票由公司全体员工所有。
第七章、群体行为的基础（P118～139）
07-01.试论述影响群体凝聚力的因素（130～131/7-3）
参考资料：群体凝聚力是一个复杂的变量，对之发生影响和制约的因素很多，主要有群体成员在一起的时间、群体规模、群体成员的性别构成、外部威胁、以前的成功经验等。
1.群体成员在一起的时间
人们在一起的时间长短，影响相互之间的凝聚力。如果人们在一起的时间比较多，他们就会更加友好。他们会自然而然地相互交谈，并进行其他交往活动。而这些相互交往通常又会使他们发现大家共同的兴趣，增强相互之间的吸引力。群体成员在一起的机会取决于他们之间的物理距离。共用一个办公室的人更容易形成凝聚力较高的群体，因为他们之间的物理距离最小。
2.群体规模
较小的群体有利于成员之间的直接沟通，缺乏自信心的成员也能感觉到自己在群体中的位置，而在较大的群体中，则易于形成帮派，加大了组织成员冲突的规模和层次，且容易忽略个人的存在，故会降低群体的整体凝聚力。
3.群体成员的性别构成
最近研究发现，女性群体、男女混合的群体的凝聚力高于男性的群体的凝聚力。据研究表明，与男性相比，女性与自己的朋友、同事、伙伴竞争较少，而合作较多，这样就有助于增强群体的凝聚力。
4.群体面临的外部威胁
如果群体受到外部威胁，群体内部通常会加强合作，群体的凝聚力会增强。但这种现象并不是无条件的，如果群体成员认为他们的群体无力应付外部威胁，群体凝聚力就很难提高。另外，如果群体成员认为外部威胁仅仅是因为群体的存在而引起的，只要群体放弃或解体就能终止外部威胁，群体凝聚力就可能降低。
5.群体的地位
一般说来，群体在组织中的地位越重要，群体越容易显示出统一和合作的特点。归属于重要的群体从一定程度上就提升了个体的价值：反之，由于群体在组织中的不利地位，必将影响其成员的归属感。
6.以前的成功经验
如果群体一贯有成功的表现，它就容易建立起群体合作精神来吸引和团结群体成员，员工加入这样的群体会产生荣誉感和归属感，群体成员齐心协力，可以使群体行为保持较高的一致性，从而增强凝聚力。
07-02.试论述群体决策的优点（132～133/7-4）
答：在管理实践中，许多组织决策并不是由某管理者做出，而是通过委员会、团队、工作任务小组或其他群体做出。由于内外部环境的复杂多变，也由于决策者个人的价值观、态度、经验有一定的局限性，组织中群体决策应用的范围很广，但这是否意味着群体决策一定比个体决策优越?
相对于个体决策，群体决策主要有以下几个优点。
1.群体决策有利于充分利用其成员的智慧
具有不同背景、知识结构、经验的成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。
2.群体决策能够形成更多的可行性方案
由于决策群体的成员来自不同的部门，从事不同的工作、熟悉不同的知识，掌握不同的信息、就容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。
3.群体决策有助于决策的顺利实施
由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法，因而有利于有关部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合，从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。
第八章、团队
08-01.如何塑造高绩效团队（150～151/8-4）
高绩效团队的塑造主要涉及团队成员的选拔与培训，确立清晰的愿景和目标，培养良好的团队氛围，有效的激励和提高团队的领导力等五个方面。
1.团队成员的选拔与培训
人才的选拔对于团队的构建至关重要。团队成员选拔以后，要进行适当的培训，其主要目的是培育共同的价值观，提升员工的业务素质水平，为团队整体目标的实现打好基础。
这要求企业管理者要充分考虑到员工的个性特质与工作的匹配程度，把合适的人放在合适的位置上扮演合适的角色，充分发挥个人潜能优势。同时，要加强员工的思想政治工作和职业道德建设，培养员工爱岗敬业、团结拼搏精神，使企业内形成和谐、友善、融洽的人际关系和通力合作的氛围。
2.确立清晰的愿景和目标
共同的目标是团队存在的基础。由于人的需求、动机、价值观、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，而要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景，就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心，它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。
为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标和愿景时，必须坚持以下原则，①明确原则；②激励性原则；③切实可行原则；④共识原则；⑤与时俱进原则。
3.培养良好的团队氛围
健康和谐的人际关系能使团队成员之间从提防、排斥与怀疑转向开放、接纳与信任。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队绩效就越大。要使团队健康发展，团队成员之间就应该团结一心，履行对团队的承诺。
4.有效的激励
很显然，具有自我实现需要的员工对团队的期望值更高。为把这种期望变为现实绩效上的提高，就必须充分发挥激励机制的作用，建立完善有效的激励制度。而有关研究显示，目前一些企业的绩效考核体系大多注重等级层次而忽视相对绩效，注重物质层面而忽视精神层面，注重个体层面而忽视了团队的整体绩效，公平、公正、公开性遭到质疑，对成员的激励性也十分有限。
5.提高团队的领导力
领导力是指领导在动态环境中，确立团队目标、建立良好团队关系、提高整个团队的活力、树立团队规范以及指导并帮助团队取得更加突出成绩的能力。优秀的领导者能够把企业文化和价值观传递给员工，培养起队员之间的凝聚力；善于同员工进行沟通，并采纳合理的建议，随时掌握员工身心的变化动态，从细微之处着手，尊重员工的需要和愿望，激发员工的积极性和创造性；善于平衡内外关系，为团队发展寻求最大的支持；懂得适当的授权；以身作则，通过自己的智慧和影响力带动员工为最终的业绩目标奋斗。
第九章、沟通
09-01.如何克服沟通障碍?（172～174/9-3）
参考资料：善于沟通是企业管理者必备的知识和技能。为了有效地克服沟通障碍，提高沟通能力，需要注意以下几个方面。
1.沟通要有认真的准备和明确的目的性
信息发送者自己首先要对信息的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅发送者清楚，要尽量使接受者也清楚。此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动。
2.沟通的内容要确切
沟通内容要言之有物、有针对性、语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化，要尽量避免笼统含混的语言，更不要讲空话、套话和废话。
3.创造一个相互信任、有利于沟通的环境
沟通要有诚意，取得对方的信任并和接受者建立感情。
4.提高倾听能力
倾听能力就是要理解听到的内容意义，它要求对声音刺激给予注意、理解和记忆。
5.提倡平行沟通
第十章、冲突
10-01.冲突具有哪些积极作用，哪些消极作用?（183～184/10-1）
参考资料：根据相互作用的观点，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不恰当也不符合实际情况，因此我们有必要来具体分析冲突的积极作用和消极作用。
1.冲突的积极作用
首先，解决冲突的过程能够激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的过程，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。
其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚力强的群体为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能充分列举而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。
最后，冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、努力工作。如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。
2.冲突的消极作用
冲突也可能带来严重的后果。
首先，冲突可能分散资源。冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是常被分散到消除冲突上的两种重要资源。
其次，冲突有损员工的心理健康。有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成敌意、紧张和焦虑。随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持、相互信任的关系难以建立和维持。
最后，要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对公司整体产生影响。
10-02.试论述激发冲突的方法（194/10-3）
参考资料：根据相互作用观点，管理者要维持组织内冲突的最低水平，因此，管理者要使用一定的方法激发出建设性的冲突，促使组织保持旺盛的生命力和不断的创新精神。激发冲突的方法主要有，①重新构建组织，增加或削减部门，改革规章制度，增加部门间的相互依赖性等结构变革来打破现状引发冲突；②引进外人，在组织中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格等方面与当前成员不同的人；③利用非正式沟通渠道，利用模棱两可或具有威胁性的信息，激起员工的焦虑感，提高冲突水平；④树立对立面法，任命一名吹毛求疵者，要求他对组织中的任何行为提出不同意见，或在群体的决策中，让参与决策者对推荐的行动方案进行批评。
众所周知，激发建议性冲突是一件很难的工作。一名企业顾问曾说：“高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者，他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反方面谈论或思考问题。他们之所以能升到高层位置正是因为他们常常不去激怒上级的做法和行动。”另一项研究表明，当自己的意见与上级的不一致时，至少有70％的人会保持沉默，即使他们知道自己的想法更好，也会给上级留犯错误的机会。
这种抑制冲突的文化过去还行得通，但在今天激烈的全球竞争中却是绝对不可行的，那些不支持、不鼓励不同意见的组织将无法生存下去。
成功地激发了建设性冲突的组织都有一个共同特点，即奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。对管理者来说，真正的挑战是当他们听到了自己不想听到的信息的时候。管理者需要学会以平常心对待坏消息，不激烈指责、不讽刺挖苦、不爱理不理、不咬牙切齿，而是心平气和地用“你能详细谈谈所发生的事吗”或“你认为我们该怎么办”真诚地表达“感谢你让我注意到这一点”之类的语言，这样可能会减少今后再出现类似问题的可能性。
第十一章、领导
11-01.如何提高领导者的工作效率?（216～217/11-4）
参考资料：领导者每天需要处理的事情千头万绪，遇到什么问题就解决什么问题，这是领导者忙于日常事务的症结所在。作为领导者，应当科学地管理时间、正确地安排工作，提高领导者的工作效率。
（1）建立健全规章制度
建立健全规章制度，确定每个部门、每个岗位、每个人的权力和责任，这些大量的日常的、例行性的、程序化的问题，就可以根据规章制度来加以解决，从而提高领导者的工作效率。
（2）按例外原则办事、充分授权
例外原则就是领导者授权下级根据规章制度处理各种例行事务，领导者只负责处理规范、规章，制度所没有规定的例外的、重要的事情。领导者不可能事必躬亲、样样顾及。善于授权，敢于授权，才能够腾出更多的精力去抓最重要的工作。
（3）高效合理地利用时间
领导者的时间是宝贵的，但领导者往往不能根据自己的需要来安排工作时间，因为许多日常事务，还有许多意想不到的事情需要领导者去解决。怎样才能有效地利用时间呢?以下是一个简单有效的方法。
第一步，记录时间。领导者可以自己或者请他人进行记录，比如每10分钟一个间隔记录一次。连续几天或几周的记录就能准确地反映出领导者的时间究竟是如何消耗掉的。
第二步，对时间记录进行分析，消除时间浪费因素。找出那些根本不必做的事项；找出那些可以请他人办理结果相同或更好的事项；找出浪费别人时间的事项，比如大事小事都开会，开长会等等。通过制定合理的计划、增加预见性、精简人员、消减会议等消除时间浪费因素。
第三步，合理地安排自己的时间。在分析了自己的时间利用情况井消除了时间浪费的因素后，就知道自己有多少时间可以自由利用，然后根据工作的合理次序，来合理地安排时间，把时间用于真正重要的问题上。
11-02.论述魅力型领导及魅力型领导的特征（209210/11-3）
参考资料：魅力型领导理论把魅力型领导的特质、行为特征以及领导者和下属之间的非理性的和感情方面的影响作为研究重点。魅力是指一个人对别人产生的吸引力，这种吸引力能使一个人得到别人的接纳和支持。魅力型领导者被罗伯特•豪斯定义为对下属的情感会产生深刻影响的领导者。大家熟悉的毛泽东、周恩来、罗斯福等都是很有魅力的政界领袖，而乔布斯、杰克•韦尔奇、张瑞敏等属于具有魅力的企业领导人。
魅力型领导者有一些共同的个性、行为特征和品质，如高度自信、对理性有强烈的信念、高度热情、精力充沛、良好的表达与沟通能力、正面的形象和模范作用。虽然其中一些品质为一般的领导者所拥有，但魅力型领导者的最大区别在于，他们是所有品质的结合体。
第一，对自己的能力，正确性高度自信，对理想有着强烈的信念。例如圣雄甘地对于通过“非暴力反抗”实现印度独立的坚定信念，不断地激励追随者与其一道进行长期的努力，最终实现了国家独立。
第二，对自己的信念和行动充满激情，精力充沛，善于表达自己的思想。比如马丁•路德•金极具震撼力的演讲《我有一个梦想》，引发了无数追随者的强烈共鸣。
第三，善于运用印象管理来维系自己的形象，通过模范作用树立权威。他们对自己要传达的信息精雕细刻，使自己成为比常人形象更高大的领袖式人物，从而成为下属效仿的榜样，加强他们与下属之间的关系。